Ledartidningen
Inspiration och verktyg för ledare

Ledartidningen lyfter aktuella frågor om ledarskap, arbetsmiljö och organisatorisk utveckling. 

Tystnadskultur: När rädslan kväver sanningen

Av Aneth Olofsson 2025-07-02

Genom ledarskap som prioriterar öppenhet, rapporteringssystem, och en ansvarsfull användning av AI behöver organisationer vända trenden. Att låta tystnadskultur styra är att acceptera orättvisa och stagnation, det är dags att prioritera det goda ledarskapet och visa vägen.

 Ledare och organisationer har ett etiskt ansvar att agera, inte bara för att skydda sina anställda utan för att upprätthålla en arbetsmiljö som präglas av rättvisa och hållbarhet.

Och det har visat sig att företag där man jobbar bort denna skadliga kultur, mår bättre, och är mer framgångsrika!

Tystnadskultur är ett utbrett problem i organisationer

   Anställda avstår från att rapportera missförhållanden, uttrycka kritik eller dela idéer på grund av rädsla för negativa konsekvenser. Det handlar inte bara om organisatoriska brister, det är en etisk fråga som påverkar individer, företag och samhället i stort. När anställda och mellanchefer tystnar för att undvika repressalier, skyddas de som agerar fel eller rent av skadligt, innovation stannar av och rättvisa sätts på undantag. 

Fenomenet uppstår när anställda upplever att det är farligt att tala ut om problem som korruption, trakasserier eller säkerhetsrisker. En rapport från Arbetsmiljöverket 2021 visar att många på svenska arbetsplatser tystnar av rädsla för att bli ignorerade, utfrysta eller förlora jobbet. Internationella studier, som en artikel i Harvard Business Review av Detert och Burris från 2020, pekar på att anställda i hierarkiska organisationer ofta undviker att rapportera problem om ledare straffar kritik eller visar ointresse.

Unionen konstaterade 2023

Ledarskap som inte aktivt främjar öppenhet bidrar till en miljö där tystnad blir det säkraste valet. Ur ett etiskt perspektiv är detta djupt problematiskt. 

Anställda har rätt till en trygg arbetsmiljö där deras röster hörs, och ledare bär ett moraliskt ansvar att säkerställa att sanningen inte möts med straff utan med respekt.

Konsekvenserna av tystnadskultur är omfattande och allvarliga. När anställda inte vågar rapportera missförhållanden, kan problem eskalera och orsaka skada. 

Ett tydligt exempel från Sverige är uppropet #TystnadTagning 2017

Där avslöjade skådespelare inom scenkonstbranschen hur tystnadskultur möjliggjorde sexuella övergrepp eftersom rapportering riskerade att förstöra deras karriärer, enligt Svenska Dagbladet. Studier har visat att tystnadskultur göder oetiska beteenden som korruption och diskriminering genom att hindra anställda från att slå larm.

 Världshälsoorganisationen rapporterade 2022 att sådan tystnad också ökar stress och utbrändhet, eftersom anställda känner sig isolerade i sina upplevelser av orättvisor. 

Dessutom hämmar det organisationers förmåga att utveckla och förnya.

Mobbning på arbetsplatser, som systematisk kränkande behandling, eller social isolering, påverkar den drabbades hälsa och arbetsförmåga negativt. Det är ett allvarligt problem som skadar både individens välbefinnande och organisationens produktivitet genom en atmosfär av rädsla och misstro. 

När även en tystnadskultur råder, kan det få förödande konsekvenser. För att motverka det krävs engagerat ledarskap, en kultur av respekt och tydliga rutiner för att hantera incidenter.

 

 

Företag där tystnadkultur råder, är mindre framgångsrika

   Enligt forskning har företag med låg psykologisk trygghet svårare att anpassa sig till förändringar. Etiskt sett är det oansvarigt att låta rädsla dominera en arbetsplats. Genom att ignorera tystnadskultur bidrar organisationer till en miljö där lidande och stagnation blir norm, vilket är ett svek mot både anställda och samhällets förväntningar på rättvisa.

Orsakerna till tystnadskultur är ofta djupt rotade i organisationers strukturer och normer. 

Hur ser er arbetsplats ut?

Behöver ni förändra något eller hör detta till ert pågående arbetsmiljöarbete?

Hierarkiska system där auktoritära ledare dominerar skapar en känsla av maktlöshet bland anställda

Detta enligt Bhal och Dadhich 2021. Avsaknaden av anonyma rapporteringskanaler förstärker problemet ytterligare. Kulturella faktorer spelar också en roll. I Sverige, trots en image av öppenhet, kan starka konsensusnormer leda till att avvikande röster tystas för att bevara harmoni. Detta är inte bara en praktisk utmaning utan en etisk fråga.

 Ledare och organisationer har en skyldighet att riva ner dessa barriärer, inte bara för att förbättra effektiviteten utan för att skydda anställdas värdighet och rättigheter. Att låta strukturer och normer upprätthålla tystnad är att aktivt välja att prioritera makt över moral. 

Att bryta tystnadskulturen kräver konkreta åtgärder och ett engagerat ledarskap. Forskning visar att psykologisk trygghet är avgörande, ledare måste visa att kritik är välkommen och att dialog uppmuntras. 

I Sverige har visselblåsarlagen från 2021, enligt Regeringskansliet, stärkt skyddet för anställda som rapporterar missförhållanden, vilket är ett steg i rätt riktning. 

Ur ett etiskt perspektiv är detta inte valfritt utan en nödvändighet. Att skydda whistleblowers handlar om att värna sanning och rättvisa, och organisationer som misslyckas med detta sviker sitt moraliska uppdrag.

Tystnadskultur är en skadlig kraft som skyddar den som skadar, hämmar framsteg och underminerar anställdas välbefinnande. Det urholkar företagets resurser och leder till kostnader i form av mindre innovation och fler sjukskrivningar.

Låt oss jobba på att göra det bättre! 

Aneth Olofsson, skribent Ledartidningen 2025-07-02

 

Ledarskap för samhällets bästa: Att bekämpa ensamhet genom handling, en reflektion i semestertider.

26 juni 2025

Av Alva-Emelie Olsson, skribent

 

Ledarskap för samhällets bästa: Att bekämpa ensamhet genom handling

I en tid där digital uppkoppling paradoxalt nog kan skapa isolering blir ledarskapets roll för att främja gemenskap och minska ensamhet allt viktigare. Att leda för samhällets bästa handlar inte bara om strategiska beslut eller ekonomisk framgång, det handlar om att agera med medkänsla, bygga broar mellan människor och skapa strukturer som motverkar ensamhet.

Ensamhet, en samhällsutmaning

Ensamhet är en folkhälsokris som påverkar både unga och äldre. Enligt Folkhälsomyndigheten besväras var fjärde svensk av ensamhet, vilket är kopplat till både fysisk och psykisk ohälsa. Särskilt ofrivillig ensamhet, där människor saknar önskade sociala kontakter, kan ha förödande konsekvenser. Detta gör det till en fråga som ledare inom politik, näringsliv och civilsamhälle inte kan ignorera.

Det är också en stor hälsorisk att känna ensamhet, vilket leder till sjukskrivningar, och sjukskrivningar, de är kostsamma. På alla sätt. Att jobba för gemenskap och minska ensamhet är viktigt. För hälsan, för samhället, för organisationer, för ledarskapet.

 

Ledarskapets ansvar

Ledare har en unik möjlighet att forma miljöer där människor känner sig sedda och inkluderade. Men detta kräver mod, empati och konkreta handlingar. Här är tre nyckelområden där ledarskap kan göra skillnad:

 

Skapa mötesplatser för gemenskap Ledare inom kommuner, företag och organisationer kan initiera fysiska och digitala mötesplatser där människor kan knyta band. Exempelvis har vissa företag infört "gemenskapsdagar" där anställda deltar i lokala aktiviteter, medan kommuner satsar på medborgardrivna projekt som grannskapsträffar eller kulturarrangemang. Man kan säga att #Almedalen är ett väldigt gott exempel. Sådana initiativ minskar isolering och stärker tilliten i samhället.

Föregå med gott exempel Ledare måste själva visa vad det innebär att prioritera mänsklig kontakt. Genom att vara närvarande, lyssna aktivt och visa genuint intresse kan de inspirera till en kultur av omtanke. Detta kan vara så enkelt som att en chef regelbundet checkar in med sitt team på ett personligt plan eller att en samhällsledare deltar i lokala evenemang för att bygga relationer.

Strukturella lösningar för inkludering Ensamhet bekämpas inte enbart genom spontana möten, det kräver strukturella förändringar. Ledare kan driva på för politik och initiativ som underlättar möten, såsom tillgängliga offentliga platser, stöd till föreningsliv eller program för att integrera nyanlända och äldre i samhällsgemenskaper. Att investera i förebyggande arbete, som mentorsprogram för unga eller stöd till anhöriga, är också avgörande. Ni får säkert tankar om vad som skulle passa på er arbetsplats.

 

Handling före ord

Det är så lätt att man skriver inlägg och uppmanar, man önskar glad midsommar, glad semester och har det härligt i Almedalen, man skriver ett inlägg om sin semester eller grillning, medan både ensamhet och utanförskap är stora samhällsproblem, allra helst när alla förväntas ha roligare än vanligt, umgås mer, åka på utflykter och hälsa på släkt och vänner och ha en härlig sommar.

Ett inspirerande exempel är initiativet "#Vänliga Värmland", där lokala ledare, företag och föreningar gått samman för att skapa aktiviteter som motverkar ensamhet bland äldre. Genom allt från fikaträffar till digitala workshops har de visat att små insatser kan få stor effekt.

 

Att tala om gemenskap är enkelt, men det är handling som gör skillnad

"Ledarskap är att kommunicera människors värde och potential, så klart och tydligt, att de ser det i dem själva."

– Steven R. Covey, författare till De 7 goda vanorna.

 

Vi vill lyfta

Ett annat inspirerande exempel som vi särskilt vill lyfta här är FTME – Tillsammans mot Ensamhet (www.tillsammansmotensamhet.se). Denna nystartade förening arbetar för att minska stigmatiseringen kring ensamhet och skapa gemenskap genom samarbeten med lokala aktörer. Genom projekt och massor av planer för att utveckla nya initiativ visar FTME hur engagemang och samarbete kan bygga ett mer inkluderande samhälle. Deras arbete, som de verkar vara i startgroparna för, som sträcker sig från Sundsvall till Stockholm till Göteborg och andra orter, är ett bevis på att lokala insatser kan få stor påverkan.

Gå in och stöd deras arbete, det är en uppmaning såhär i semestertider. HÄR

Deras mail för samarbeten och support är info@ftme.se

 

 

#Ledartidningen

Slutsats

I en värld präglad av individualism och digital distans är ledarskapets roll att förena människor central. Genom att skapa mötesplatser, föregå med gott exempel och driva strukturella förändringar kan ledare göra skillnad för att minska ensamhet. Initiativ som FTME visar vägen, samhällets bästa byggs inte genom stora ord, utan genom konkreta handlingar som visar att ingen ska behöva stå ensam.

Vi önskar er alla en härlig sommar i gemenskapens tecken, GLAD SOMMAR! :)

Ledartidningen

Publicerad 26 juni 2025

Tystnadskulturen på arbetsplatsen. Kan HR verkligen bryta den?

Vi fick ett mail där avsändaren ville vara anonym, vi har redigerat texten något i samråd med insändaren:

2025-06-14 Ledartidningen

 

I ett medelstort svenskt techföretag, strax efter jul 2025, visade en händelse hur tystnadskultur skadar arbetsplatsen. En utvecklare, som arbetade kvällar och nätter med jour för serverunderhåll, ställde frågor om rutiner: Är det okej att jourpersonal tar korta pauser med övervakningssystemet på? Borde inte riktlinjerna vara tydligare?

Verksamheten handlade om att hantera kritiska systemfel, där teamet rycker in vid larm. Han lyfte också bekymmer om datasekretess och hur skvaller försämrade teamets stämning. Hans frågor syftade till att förbättra arbetsprocesser och arbetsmiljö. Istället för dialog möttes han av tystnad och bestraffning. Hans chef, som själv kände till rutinerna från sin tid som utvecklare, reagerade starkt, slog igen sin laptop och lämnade mötet med orden ”Jag orkar inte detta!” innan han sjukskrev sig. Kort därefter nekades utvecklaren rekommendationsbrev, en tydlig markering. Detta visar hur undvikande ledarskap förstärker tystnadskulturen, där medarbetare inte vågar säga ifrån av rädsla för repressalier (Tafvelin, 2022).

Forskning visar att undvikande ledarskap skapar misstro och sopar problem under mattan (Tafvelin, 2022). När chefer undviker frågor om exempelvis skvaller eller brister i rutiner riskeras både teamets trivsel och organisationens effektivitet. Tystnadskultur leder till rädsla, minskad tillit och sämre samarbete, vilket kan orsaka fel i projekt, missade mål och i värsta fall säkerhetsrisker (Åkerman & Hydén, 2024). På arbetsplatser där innovation och teamwork är avgörande är detta ett allvarligt problem.

Är HR lösningen vi tror?

Vi förväntar oss att HR ska bryta tystnadskulturen genom att utbilda chefer och skapa trygga miljöer. Men gör de verkligen det? Ofta verkar HR fungera som en administrativ funktion, fokuserad på policyer och rekrytering, att köpa upp olika formulärfrågor inför rekryteringen, vara chefens stöd i samtal med jobbiga arbetstagare snarare än att aktivt utmana dåligt ledarskap eller följa upp signaler om problem (Åkerman & Hydén, 2024).

I många organisationer skyddar HR ledningen istället för medarbetarna, vilket gör att visselblåsare lämnas utan stöd. Visselblåsarlagen från 2021 skyddar dem som rapporterar missförhållanden, men HR:s passivitet eller lojalitet mot chefer kan göra lagen verkningslös (Regeringskansliet, 2021).

Om HR inte tar ansvar för att skapa en kultur där kritik välkomnas, riskerar de att bli en del av problemet snarare än lösningen. Kanske är HR redan en stor del av problemet?

HR har potential att göra skillnad. Har man kanske till och med skyldigheter? Genom att utbilda chefer i att hantera kritik, följa upp rapporter om missförhållanden och säkerställa att visselblåsarlagen används rätt kan de bygga en öppen arbetsmiljö. Men det kräver en del, till att börja med att man stannar upp och tänker till. Arbetsplatser ska vara miljöer där idéer flödar och brister tas på allvar. Ingen vill att resurser går till organisationer där problem tystas ner. HR kan, om de vågar, vägleda cheferna till att på riktigt lyssna och agera istället för att dölja, avskeda, skydda undermåliga chefer och stå kvar i en toxisk arbetsmiljö.

Tystnadskultur hör inte hemma på någon arbetsplats.

Ett annat problem är när de som säljer personlighetstester, samtidigt rekryterar.

Men det tar vi en annan gång.

 

 

2025-06-14

Omarbetat i samråd med insändaren av Alva-Emelie Olsson, skribent

 

 

 

Referenser Åkerman, K., & Hydén, S. (2024). Tystnadens pris: Hur du upptäcker, hanterar och motverkar tystnadskultur. Akavia Aspekt. https://www.akaviaaspekt.se/karriar/sex-satt-att-upptacka-tystnadskultur-pa-jobbet/

Regeringskansliet. (2021). Lag (2021:890) om skydd för personer som rapporterar om missförhållanden. https://www.riksdagen.se/sv/dokument-lagar/dokument/svensk-forfattningssamling/lag-2021890-om-skydd-for-personer-som-rapporterar_sfs-2021-890

Tafvelin, S. (2022). Vill du slippa ett toxiskt ledarskap – jobba kommunalt. Arbetsvärlden. https://www.arbetsvarlden.se/nyheter/vill-du-slippa-ett-toxiskt-ledarskap-jobba-kommunalt/

 

Ledarskap och AI? 

Aneth Olofsson är en engagerad skribent och sjuksköterska som bidrar med artiklar till Ledartidningen. Med fokus på ledarskap och organisatoriska frågor erbjuder hon insikter och praktiska perspektiv för chefer och ledare. 

AI i vården, Vem behövs? Aneth Olofsson, leg. sjuksköterska skriver i vårdfocus: 
Läs artikeln 

DISC
Någon?
Myers-Briggs?
Enneagrammet?

5 sätt personlighetstester får dig att tappa både självkänslan och respekten för arbetsgivaren

En humoristisk (och kanske lite smärtsamt sann) betraktelse

Du har kämpat med ditt CV, fixat LinkedIn och repeterat svar på "varför vill du arbeta här?". Och så kommer det: personlighetstestet. De här frågeformulären där du plötsligt ska avslöja hela din själ för ett medelstort logistikföretag i Gävle. Här är fem sätt dessa tester får dig att ifrågasätta både dig själv och dem som tvingar dig att göra dem:

1. Frågor som får dig att undra om du är en psykopat, eller bara mänsklig

"Jag tycker om att följa regler" -stämmer helt, delvis eller inte alls? Plötsligt känner du dig som en bov utan orsak. Vad är rätt svar? Är det fel att ha brutit mot skolans klädkod 1998, eller den gången jag gick mot rött för ett år sen, med vilje?

2. Resultaten som får dig att känna dig som en skruv i fel maskin

Du är "introvert analytiker med låg konformitet"  -vilket i praktiken verkar översättas till: "inte lagspelare, ifrågasätter auktoritet, risk för facklig aktivitet". Toppen! Synd bara att jobbet du sökt var som kontorsassistent.

3. När du börjar justera dina svar och förlorar all självrespekt

Du vet att du egentligen hatar grupparbete, men klickar ändå "älskar att samarbeta!" inte bara en, utan tre gånger i rad. Välkommen till rollen som den person du trodde arbetsgivaren ville ha. Hoppas ni två blir lyckliga tillsammans.

4. När algoritmen vet mer om dig än din mamma, men du får ändå inget jobb

Efter 187 frågor och 38 minuter av självrannsakan får du svaret: "Du matchar inte vår företagskultur". Jaså? Det gör tydligen däremot Erik, killen som kallade chefen för "brorsan" på intervjun och som glömde sitt cv.

5. Du inser att chefen som kräver testet själv inte skulle klara det?

"Vi söker någon strukturerad, noggrann och prestigelös." Mötet med chefen säger något helt annat: PowerPoint med en bild av hans häst, skrivet i Comic Sans, kaffefläckar på skjortan och en tydlig tro på att personlighetstester är vetenskapens gåva till mänskligheten.

Slutsats:
Personlighetstester kan vara ett roligt inslag, kanske en kväll hemma med vänner. Men som ingång i sorteringen till arbetslivet får de oss att undra om det är oss det är fel på… eller hela systemet. Så nästa gång du får 127 frågor om huruvida du är "spontan", tänk på det här: Det är inte du. Det är testet.

 

Lycka till där ute - och kom ihåg: du är mer än din DISC-profil.

2025-05-29 

Vår Vision och Mission

Ledarskapet i Fokus

Ledartidningen är en resurs för dig som vill utveckla ett hållbart ledarskap, oavsett bransch, erfarenhet eller roll.


Vi tror på ledarskap. Vi tror på en bra arbetsmiljö.

Genom artiklar, intervjuer, poddar och verktyg vill vi vara en inspiration och ett stöd till chefer och ledare i att skapa arbetsmiljöer där både människor och verksamheter mår bra ur ett helhetsperspektiv. Det salutogena perspektivet ligger redaktionen varmt om hjärtat. 

Vi lyfter ett hälsosamt helhetsperspektiv, där arbetsmiljö, ansvar, tillit, kultur och psykologisk trygghet ses som grunden för långsiktig framgång. Med en etisk kompass granskar vi trender, titlar och tekniker, alltid med människan i centrum. När AI förändrar förutsättningarna för ledarskap ställer vi frågor som behöver ställas:


Vad får inte gå förlorat? 

Hur värnar vi det mänskliga i en digital tid?

AI är ett verktyg, men det goda ledarskapet är nödvändigt.

Ledartidningen vill både informera och inspirera, påverka och bidra till ett friskare arbetsliv i ett hållbart samhälle.

Välkommen!

En kritisk granskning av personlighetstester
Är de verkligen lösningen?

Av Aneth Olofsson, legitimerad sjuksköterska med intresse för ledarskap, AI, etik och psykosocial arbetsmiljö.

Personlighetstester som Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), DISC, CliftonStrengths och andra stil- och personlighetsanalyser har blivit vanliga verktyg inom ledarskapsutveckling. De lovar att ge insikter om till exempel ledarens styrkor, svagheter och beteendemönster och används ofta för att stärka självförtroendet och självinsikten. 

Men hur tillförlitliga och etiska är dessa tester egentligen? Den här texten granskar deras vetenskapliga grund, tillämpning och etiska frågor, särskilt i ljuset av att artificiell intelligens (AI) i allt större utsträckning integreras i dessa verktyg. 

Vi undersöker deras begränsningar och risker för att ifrågasätta om de verkligen är så värdefulla som de ofta framställs.

 

Begränsad vetenskaplig validitet och tillförlitlighet

 

Personlighetstester bygger ofta på idén att mänskligt beteende kan delas in i tydliga och stabila typer eller drag. Forskning visar dock att många av dessa tester saknar stark vetenskaplig grund. MBTI, ett av de mest använda, har kritiserats för låg test-retest-reliabilitet, vilket innebär att samma person kan få olika resultat vid olika tillfällen. Studier visar att upp till hälften av deltagarna får en annan personlighetstyp när de testas igen inom några veckor (McCarley & Carskadon, 1983; Pittenger, 2005). Detta väcker tvivel kring testets förmåga att ge tillförlitliga insikter som kan ligga till grund för ledarskapsbeslut.

DISC, som delar in beteenden i dominans, inflytande, stabilitet och samvetsgrannhet, har liknande problem. Martin och Bartol (2003) fann att DISC har begränsad förmåga att förutsäga ledarskapsresultat, vilket innebär att testet inte nödvändigtvis speglar faktisk prestation. CliftonStrengths fokuserar på att identifiera styrkor och har viss forskning som stödjer användning i teamdynamik (Asplund et al., 2007), men det saknas tillräcklig evidens för att koppla resultaten direkt till ett gott ledarskap.

Så varför används dessa tester trots bristerna? Svaret ligger troligen i deras enkelhet och attraktiva format. De erbjuder en snabb och till synes objektiv analys som många organisationer gillar eftersom de ger enkla svar på komplexa mänskliga frågor. Men att reducera en ledares förmåga till en fyrbokstavskod eller en färgkodad profil kan förenkla verkligheten på ett vilseledande sätt.

 

Risk för stereotyper och självuppfyllande profetior

 

Personlighetstester kan också förstärka stereotyper och skapa självuppfyllande profetior. När en ledare får en etikett som ”introvert” eller ”dominant” kan det påverka deras självbild och beteende. Furnham och Crump (2015) visar att MBTI-användare ofta anpassar sitt beteende för att passa den typ de fått, vilket kan begränsa deras utveckling och flexibilitet. Detta är särskilt problematiskt i ledarskap där förmågan att anpassa sig till olika situationer och team är avgörande.

Tester kan också förstärka organisatoriska fördomar. En ledare som kategoriseras som ”analytisk” kan omedvetet favoriseras för strategiska roller, medan en som anses ”social” kan få personalansvar, oavsett deras faktiska kompetens. Detta riskerar att reproducera stereotyper som bygger på kön, kultur eller andra faktorer. Forskning har visat att personlighetstester ofta har en kulturell bias där västerländska normer formar vad som anses vara ”ideala” ledarskapsdrag (Church, 2000).

 

Etiska utmaningar med AI i personlighetstester

 

AI blir allt vanligare i personlighetstester, till exempel för att analysera språk i enkäter eller sociala medier för att förutsäga beteenden. AI-drivna tester från företag som Hogan Assessments eller Traitify använder algoritmer för att skapa personlighetsprofiler. Men de här algoritmerna är inte immuna mot bias. Dastin (2018) visar att AI-system kan förstärka befintliga fördomar om de tränas på data som speglar historiska orättvisor, till exempel genom att nedvärdera vissa grupper baserat på språkbruk eller beteendemönster.

Transparens är en stor etisk fråga. Många AI-baserade tester avslöjar inte hur deras algoritmer fungerar eller vilken data som används, vilket gör det svårt att ifrågasätta resultaten (Crawford, 2021). Det är särskilt problematiskt vid ledarskapsrekrytering, där ett felaktigt testresultat kan påverka en kandidats karriär. Det finns också risk för datamissbruk eftersom personlighetsdata kan lagras eller delas utan tydligt samtycke, vilket kan bryta mot integritetslagar som GDPR (Europeiska unionen, 2016).

Frågor om ansvar uppstår också. Om en ledare nekas en befordran på grund av en AI-genererad profil, vem bär ansvaret? -utvecklaren, organisationen eller algoritmen? Detta visar behovet av tydliga etiska riktlinjer för AI-användning i personlighetsbedömningar.

 

Alternativ till personlighetstester, finns det?

 

Istället för att förlita sig på personlighetstester bör ledarskapsutveckling bygga på mer holistiska och evidensbaserade metoder.

På Ledartidningen förordar vi ett helhetsperspektiv och att värdera förmågan att tänka SNETT. 

Strukturerade beteendeintervjuer och prestationsdata ger ofta en mer tillförlitlig bild av en ledares förmåga (Schmidt & Hunter, 1998). 

Mentorskap är en kraftfull metod som ger personlig feedback och vägledning i den kontext ledaren (eller medarbetaren) faktisk befinner sig i, vilket är svårare, nästan omöjligt, att få genom ett test. Forskning visar att mentorskap har en tydligt positiv effekt på ledarskapsförmåga och engagemang (Allen et al., 2004).

 

Referat: Diskussion om personlighetstester i Nyhetsmorgon 21 maj 2025

I Nyhetsmorgon den 21 maj 2025 diskuterades användningen av personlighetstester i rekrytering, med fokus på deras vetenskapliga trovärdighet och etiska implikationer. Inslaget byggde på en granskning från P4 Värmland, som avslöjade att en myndighet i Värmland spenderat 400 000 kronor på kurser, analyser och workshops baserade på Enneagrammet, ett personlighetstest som forskare liknar vid horoskop på grund av dess brist på vetenskaplig grund (TV4, 2025).

Programledarna, intervjuade psykologiprofessorn Magnus Lindwall från Göteborgs universitet. Lindwall kritiserade tester som Enneagram, MBTI och DISC för att de bygger på förenklade modeller av personlighet, där människor delas in i statiska “typer” istället för att ses som dynamiska individer på en skala. Han hävdade att dessa tester ofta saknar prediktiv validitet för arbetsrelaterade prestationer, vilket gör dem olämpliga för rekrytering (TV4, 2025).

Rekryteringsexperten Lotta Vikström, som också medverkade, uttryckte oro över att personlighetstester används för att spara tid och pengar genom att snabbt sålla bland kandidater. Hon påpekade att detta riskerar att diskriminera grupper som unga, personer med funktionsnedsättningar eller de med begränsad erfarenhet av arbetsmarknaden. Vikström kallade tillvägagångssättet “fruktansvärt” och menade att arbetsgivare går miste om värdefull kompetens genom att lita på dessa tester istället för att noggrant granska CV:n och personliga brev (TV4, 2025).

Inslaget berörde också hur vissa myndigheter, som Trafikverket, använder tester som “Big Five”, som har starkare vetenskapligt stöd, men ändå tidigt i rekryteringsprocessen för att ersätta personliga brev. Vinnova, en annan myndighet, nämndes som ett exempel där Enneagrammet tidigare använts men nu fasats ut efter kritik. Programledarna ställde frågor om hur kandidater påverkas av dessa tester och uppmanade tittarna att reflektera över deras rättvisa. Diskussionen avslutades med en uppmaning till arbetsgivare att prioritera evidensbaserade metoder, såsom strukturerade intervjuer, för att säkerställa rättvisa rekryteringar (TV4, 2025).

Kritisk analys

Diskussionen i Nyhetsmorgon, som var väldigt uppfriskande, belyste viktiga problem med personlighetstester, som deras brist på vetenskaplig validitet och risken för diskriminering, vilket är i linje med forskning som kritiserar MBTI och DISC för låg reliabilitet och prediktiv kraft (Pittenger, 2005; Martin & Bartol, 2003). Magnus Lindwalls jämförelse av Enneagrammet med horoskop var träffande, då dessa tester ofta bygger på pseudovetenskapliga ramverk (Furnham & Crump, 2015). Lotta Vikströms perspektiv förstärkte den etiska dimensionen, särskilt hur tester kan marginalisera redan utsatta grupper, vilket stöds av forskning om kulturella och neurodiversa biaser i personlighetstester (Church, 2000).

Bra, tycker vi på Ledartidningen, att man tar upp detta och synliggör, ett längre program hade vi gärna sett. 

Då hade man kanske hunnit med en djupare diskussion om AI-drivna personlighetstester, som blir allt vanligare i rekrytering. 

AI-tester kan tyvärr, och här är en av de främsta riskerna med AI, förstärka bias om de tränas på partiska data, och deras brist på transparens väcker frågor om kandidaters rättigheter (Crawford, 2021). Vi vill utforska vidare hur dataskyddslagar som GDPR påverkar användningen av sådana tester (European Union, 2016). 

Det nämndes alternativ som “Big Five” som mer vetenskapligt förankrade, men inslaget problematiserade inte tillräckligt hur även dessa tester kan missbrukas om de används mekaniskt för att sålla kandidater tidigt i processen.

Inslaget var engagerande och tillgängligt, men det var för kort format med begränsade möjligheten att fördjupa analysen av systemiska problem, såsom arbetsgivares beroende av tester för att spara resurser. Ändå var uppmaningen till reflektion och användning av evidensbaserade metoder ett steg i rätt riktning för att öka medvetenheten bland tittare och arbetsgivare.

 

Slutsats: En nykter syn på personlighetstester

Personlighetstester kan vara en startpunkt för självreflektion, men deras begränsade validitet, risk för stereotyper och etiska utmaningar, särskilt med AI, gör dem tveksamma som verktyg för ledarskapsutveckling. Ledare och organisationer bör närma sig dem med försiktighet och komplettera med robustare metoder som mentorskap, prestationsbaserade utvärderingar och reflektion. I en tid när AI alltmer formar hur mänsklig potential bedöms är det viktigare än någonsin att prioritera transparens, rättvisa och mänsklig insikt.

Så, visst kan personlighetstester vara roliga att göra och kanske ge lite snabb input om oss själva, som ett horoskop? Men när det kommer till viktiga beslut, som att rekrytera nya medarbetare eller utveckla ledare, då måste vi komma ihåg en sak: ingen AI eller kod kan ersätta det mänskliga omdömet, det mänskliga mötet. Det är vi själva, med all vår komplexitet, nyanser och erfarenhet, som bäst kan avgöra vem som passar för jobbet och hur personen passar.

 

Så, ska vi ta tillbaka det mänskliga i rekrytering och ledarskap? Använd tester som en liten pusselbit, men glöm inte bort att det är i samtalet, i relationen och i det mänskliga mötet som de verkligt viktiga insikterna finns.

Vad tycker du? Har du erfarenheter av personlighetstester i rekrytering eller ledarskap? 

Har du använt personlighetstester? Hur har de påverkat din utveckling, och vilka alternativ föredrar du? Dela gärna dina tankar i kommentarerna på LinkedIn, så lär vi oss tillsammans!

 

2025-05-23 13.06

 

Referenser 

Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E., & Lima, L. (2004). Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127–136. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.1.127

Asplund, J., Lopez, S. J., Hodges, T., & Harter, J. (2007). The Clifton StrengthsFinder 2.0 technical report: Development and validation. Gallup, Inc.

Church, A. T. (2000). Culture and personality: Toward an integrated cultural trait psychology. Journal of Personality, 68(4), 651–703. https://doi.org/10.1111/1467-6494.00112

Crawford, K. (2021). Atlas of AI: Power, politics, and the planetary costs of artificial intelligence. Yale University Press.

Dastin, J. (2018, October 10). Amazon scraps secret AI recruiting tool that showed bias against women. Reuters. https://www.reuters.com/article/us-amazon-com-jobs-automation-insight/amazon-scraps-secret-ai-recruiting-tool-that-showed-bias-against-women-idUSKCN1MK08G

Europeiska unionen. (2016). Regulation (EU) 2016/679 of the European Parliament and of the Council of 27 April 2016 on the protection of natural persons with regard to the processing of personal data and on the free movement of such data (General Data Protection Regulation). Official Journal of the European Union, L119, 1–88.

Furnham, A., & Crump, J. (2015). The Myers-Briggs Type Indicator: A critical review and practical guide. Personality and Individual Differences, 78, 47–51. https://doi.org/10.1016/j.paid.2015.01.021

Martin, D., & Bartol, K. M. (2003). Construct validity of the DISC model: A critical analysis. Journal of Business and Psychology, 18(2), 151–166. https://doi.org/10.1023/A:1027320412517

McCarley, N. G., & Carskadon, T. G. (1983). Test-retest reliabilities of the Myers-Briggs Type Indicator. Psychological Reports, 52(3), 925–926. https://doi.org/10.2466/pr0.1983.52.3.925

Pittenger, D. J. (2005). Cautionary comments regarding the Myers-Briggs Type Indicator. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 57(3), 210–221. https://doi.org/10.1037/1065-9293.57.3.210

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274. https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262

TV4. (2025, May 21). Myndighet la 400 000 kronor på kritiserat personlighetstest. TV4 Nyhetsmorgon. https://www.tv4.se/artikel/5dX9zL7Q8Q8Q8Q8Q8Q8Q/myndighet-la-400-000-kronor-pa-kritiserat-personlighetstest

 

Länkar 

Ledarskap i praktiken -här hittar du fakta, analyser och röster från verkligheten

Forskning

Arbetsmiljöverket – fakta om ledarskap, stress, arbetsmiljö:
www.av.se

Forte – forskningsråd för hälsa, arbetsliv och välfärd:
forte.se

Myndigheten för arbetsmiljökunskap (Mynak) -rapporter om organisatorisk och social arbetsmiljö (OSA):
mynak.se

Prevent -samverkansorgan mellan fack och arbetsgivare, konkreta guider om ledarskap och arbetsmiljö:
prevent.se

Samhällsdebatt

Dagens Arbete -arbetsmiljö ur fackligt perspektiv:
dagensarbete.se

Chef.se -brett utbud om ledarskap, både problem och inspiration:
chef.se

Tidningen Kollega -om arbetsliv och ledarskap ur TCO-perspektiv:
kollega.se

DN Debatt: dn.se/debatt/nu-tvingas-chefer

DN Debatt: dn.se/debatt/nej-din-chef-ar-troligtvis-inte-psykopat

SvD Ledare: svd.se/a/zAJdXr

Exempel från arbetslivet

Unionen: unionen.se/opinion/chefers-kunskap

Tidningen Vision

SVT Dokument inifrån: svt.se/dokument-inifran

SVT:s granskning fokuserar på unga arbetares arbetsmiljö och de utmaningar de möter, inklusive ledarskapets roll.

AI Sweden   https://www.ai.se/sv AI Sweden är det svenska nationella centret för tillämpad artificiell intelligens

 

LEDARTIDNINGEN
Inspirerad av ledarskap och arbetsmiljö

Kontrollruta

Jag samtycker härmed till att dessa uppgifter lagras och behandlas i syfte att etablera kontakt. Jag är medveten om att jag kan återkalla mitt samtycke när som helst.*

Vänligen fyll i alla obligatoriska fält.
Meddelandet skickades framgångsrikt

SNETT: Ett ramverk för etiskt och flerdimensionellt ledarskap i artificiell intelligens

Aneth Olofsson

Sammanfattning

Utvecklingen av artificiell intelligens (AI) går snabbt och ställer höga krav på både ledarskap och etik. För att tekniska framsteg ska gynna samhället på ett hållbart sätt krävs metoder som säkerställer att mänskliga värden och normer vägleder beslutsfattandet. Denna artikel presenterar SNETT, ett konceptuellt ramverk med fem centrala principer: Story, Norm-disrupting, Empathy, Thinking och Trust. En viktig aspekt är att ledare behöver tänka "snett" och flerdimensionellt för att förstå och navigera komplexa perspektiv. Ramverket erbjuder stöd för ledare som vill kombinera innovation med ansvarstagande.

Inledning

Artificiell intelligens (AI) har blivit en integrerad del av samhällsområden som hälso- och sjukvård, utbildning och rättsväsende. Detta medför komplexa etiska frågor som rör rättvisa, transparens och mänskliga rättigheter. För att möta dessa utmaningar behöver ledare verktyg som hjälper dem att fatta informerade beslut och säkerställa att tekniken utvecklas i linje med demokratiska värderingar (Crawford, 2021).

 

Ramverkets struktur: SNETT

Story - Att utgå från människors erfarenheter

Story fokuserar på att lyfta fram röster och berättelser som ofta förbises vid teknikutveckling. Genom att inkludera användarupplevelser, särskilt från marginaliserade grupper, kan ledare bättre förstå teknikens påverkan och fatta välgrundade beslut. Forskning visar att algoritmer kan reproducera existerande ojämlikhet om de tränas på historiska data (Buolamwini & Gebru, 2018).

Norm-disrupting - Att utmana det invanda

Denna princip uppmanar ledare att granska normer, fördomar och maktstrukturer inbyggda i tekniska system. Att ifrågasätta status quo kan leda till mer rättvisa och inkluderande lösningar (Crawford, 2021).

Empathy - Att bevara det mänskliga

Empati innebär att se människan bakom datan och ta hänsyn till hur tekniska lösningar påverkar identitet, integritet och sociala relationer. Ett empatiskt ledarskap skapar tryggare och mer etiskt hållbara system (Mayer, 2019).

Thinking - Att tänka kritiskt, snett och långsiktigt

Thinking betonar vikten av att tänka "snett" och flerdimensionellt, det vill säga att närma sig problem ur oväntade vinklar och förstå komplexa samband. Genom att analysera AI:s effekter på flera nivåer, etiska, juridiska, sociala och existentiella kan ledare identifiera lösningar som annars inte hade varit synliga. Detta kräver reflektion över långsiktiga konsekvenser för samhälle, arbetsliv, klimat och demokrati (Bostrom & Yudkowsky, 2014).

Trust - Att bygga förtroende genom transparens

Tillit skapas genom öppenhet. Organisationer bör kommunicera tydligt hur AI-system fungerar och ge användare möjlighet att förstå och ifrågasätta utvecklingen. Transparens och ansvarsskyldighet är grundläggande (Floridi et al., 2018).

Diskussion: SNETT i relation till regelverk

SNETT harmonierar med EU:s lagstiftning, såsom General Data Protection Regulation (GDPR; European Parliament, 2016) och det föreslagna AI-regelverket (European Commission, 2021). Dessa betonar transparens, rättvisa och ansvar, vilket SNETT operationaliserar genom sina principer. Genom att tillämpa SNETT kan ledare inte bara efterleva lagar utan också bidra till att mer hållbart implementera AI och teknik.

Slutsats

SNETT är ett praktiskt stöd för ledare som vill ta ansvar i en tid av snabb teknologisk förändring. Genom att integrera berättelser, normkritik, empati, sned- och flerdimensionellt tänkande samt förtroende i sitt ledarskap kan man utveckla AI-lösningar som stärker både individen och samhället. Ramverket främjar ett ledarskap som är tekniskt informerat och djupt mänskligt, vilket är avgörande för en hållbar framtid.

Referenser

Bostrom, N., & Yudkowsky, E. (2014). The ethics of artificial intelligence. In K. Frankish & W. M. Ramsey (Eds.), The Cambridge handbook of artificial intelligence (pp. 316–334). Cambridge University Press. https://doi.org/10.1017/CBO9781139046855.020

Buolamwini, J., & Gebru, T. (2018). Gender shades: Intersectional accuracy disparities in commercial gender classification. Proceedings of the 1st Conference on Fairness, Accountability and Transparency, 81, 77–91. https://proceedings.mlr.press/v81/buolamwini18a.html

Crawford, K. (2021). Atlas of AI: Power, politics, and the planetary costs of artificial intelligence. Yale University Press.

Dourish, P. (2017). The stuff of bits: An essay on the materialities of information. MIT Press.

European Commission. (2021). Proposal for a regulation laying down harmonised rules on artificial intelligence (Artificial Intelligence Act). https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=CELEX%3A52021PC0206

European Parliament. (2016). Regulation (EU) 2016/679 (General Data Protection Regulation). https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=CELEX%3A32016R0679

Floridi, L., et al. (2018). AI4People – An ethical framework for a good AI society. Minds and Machines, 28(4), 689–707. https://doi.org/10.1007/s11023-018-9482-5

Mayer, R. (2019). Empathy and the ethics of AI. Journal of Applied Philosophy, 36(3), 378–394. https://doi.org/10.1111/japp.12321

2025-05-22

 

 

English version of the article on LinkedIn


SNETT: A Framework for Ethical and Multidimensional Leadership in Artificial Intelligence
Ledartidningen
May 22, 2025
Aneth Olofsson

Introduction

Artificial Intelligence (AI) is rapidly changing how we work, communicate, and make decisions. The technology offers great opportunities but also creates complex ethical and societal challenges. Leadership is needed that is not only technically knowledgeable but also cross-professionally rooted in human values. Here, I present SNETT, a practical framework that helps us navigate the complexity of AI with empathy, critical thinking, and responsibility.

Why is a new leadership framework needed?

AI is developing at a pace that often exceeds our ability to foresee consequences. Decision-makers risk getting stuck in one-dimensional perspectives, where the possibilities of technology weigh heavier than its risks. Research shows that algorithms can reinforce existing injustices and create new power imbalances (Buolamwini & Gebru, 2018). At the same time, society’s trust in AI systems is often lacking, partly due to insufficient transparency and understanding (Floridi et al., 2018).

This is where SNETT comes in. The framework is based on the idea that the implementation of AI must be viewed from a multidimensional and “skewed” (snett) perspective, that is, seeing challenges from several angles at once: technical, ethical, social, and existential. This is especially important in organizations responsible for human lives.

 

SNETT  Five Principles for Responsible AI Leadership

Story - The human voice at the center
Leading AI development requires listening to the people affected. It is especially important to include voices from marginalized groups that may be overlooked in tech contexts. By understanding their experiences, we can create solutions that are fair and inclusive. For example, studies show that algorithms that do not take this diversity into account reproduce discrimination (Buolamwini & Gebru, 2018).

Norm-disrupting - Challenge ingrained patterns
Technical systems often reflect prevailing societal norms and power structures. Questioning these norms is crucial to avoid cementing inequality. We need to actively develop the ability to break habitual thinking patterns and dare to ask uncomfortable questions about bias and systemic flaws (Crawford, 2021).

Empathy - Preserve the human
Empathy in leadership means seeing beyond data and algorithms and understanding how AI affects individuals’ lives, privacy, and identity. This perspective is necessary to create systems that are both ethically sustainable and socially acceptable (Mayer, 2019).

Thinking - Think skewed and multidimensionally
Critical thinking in AI leadership is about seeing problems from unexpected angles and recognizing the complexity of the technology’s effects. It requires the ability to analyze consequences at multiple levels, from the individual to society and the environment. By thinking multidimensionally and from unexpected angles, skewed leaders can find innovative solutions that balance benefit and risk (Bostrom & Yudkowsky, 2014). Thinking skewed also means realizing that one may need to think slowly.

Trust - Build trust through transparency
Trust is the very foundation for acceptance of AI systems. It is achieved through openness, clear communication, and accountability. Leaders must be transparent about how the systems work and which values guide them in order to build long-term trust among users and society (Floridi et al., 2018).

SNETT in Practice - How Can Organizations Work with This?

Implementing SNETT is not only a theoretical ambition but also involves concrete changes in working methods. For example, organizations can:

Ensure they actively review how AI is implemented, and seek the help of AI Ethics Consultants who have the ability to see from multiple perspectives, the human, the ethical, and with openness.

Recognize that new governance documents, openness, and much time are needed.

Conduct regular analyses to detect and correct bias.

Invest in leadership training for empathy and critical thinking related to technology.

Create forums for dialogue and openness regarding AI’s functions and risks.

Develop long-term strategies where social, legal, and environmental consequences are analyzed in parallel and continuously alongside technical innovations.

 

Final Reflection

We are at a crossroads where AI’s advances can either reinforce social problems or contribute to sustainable development. Leadership must evolve to manage this complexity. SNETT offers guidance for leading AI with an ethical and multidimensional perspective, where the human being is always the focus. We need a new major professional group: AI Ethics Consultants. By integrating critical thinking, empathy, skewed and multidimensional thinking, and transparency into leadership and with employees, we can create AI solutions that strengthen both individuals and society. This is a necessary development for a responsible and sustainable technological future.

References

Bostrom, N., & Yudkowsky, E. (2014). The ethics of artificial intelligence. In K. Frankish & W. M. Ramsey (Eds.), The Cambridge handbook of artificial intelligence (pp. 316–334). Cambridge University Press.

Buolamwini, J., & Gebru, T. (2018). Gender shades: Intersectional accuracy disparities in commercial gender classification. Proceedings of the 1st Conference on Fairness, Accountability and Transparency, 81, 77–91.

Crawford, K. (2021). Atlas of AI: Power, politics, and the planetary costs of artificial intelligence. Yale University Press.

Floridi, L., Cowls, J., Beltrametti, M., Chatila, R., Chazerand, P., Dignum, V., et al. (2018). AI4People—An ethical framework for a good AI society: Opportunities, risks, principles, and recommendations. Minds and Machines, 28(4), 689–707.

Mayer, R. (2019). Empathy and the ethics of AI. Journal of Applied Philosophy, 36(3), 378–394.

©Upphovsrätt. Alla rättigheter förbehållna Ledartidningen.se

Vi behöver ditt samtycke för att kunna hämta översättningarna

Vi använder en tredjepartstjänst för att översätta innehållet på webbplatsen, vilken kan samla in uppgifter om dina aktiviteter. Läs informationen i integritetspolicyn och godkänn tjänsten för att hämta översättningarna.