Ledartidningen
Inspiration och verktyg för ledare

Ledartidningen lyfter aktuella frågor om ledarskap, arbetsmiljö och organisatorisk utveckling. 

NYHET:

8/3 Internationella kvinnodagen, vi presenterar, för första gången, – årets kvinna enligt Ledartidningen

Valåret– när kriserna kommer ett i ett

Nytt från ArbetsmiljöVerket: Säkerhetskultur i byggbranchen och Flera dödsolyckor vid skogsröjning:

https://www.av.se/nyhetsarkiv/?hl=nyheter

© Upphovsrätt. Alla rättigheter förbehållna Ledartidningen.

Årets Kvinna 2026 enligt Ledartidningen, på Internationella Kvinnodagen: 
En Hyllning till Sara Nilsson – Barnens Obevekliga Försvarare

Internationella kvinnodagen, den 8 mars, är inte bara en symbol för historisk kamp – den är en levande påminnelse om kvinnors outtröttliga strid för rättvisa

Skribent Aneth Olofsson 2026-03-08 07.46

Från Clara Zetkins initiativ 1910, där kvinnor organiserade sig för rösträtt, bättre arbetsvillkor och politisk makt, har dagen vuxit till en global plattform för att hylla de som utmanar samhällets mörkaste hörn. Idag sträcker sig denna kamp bortom fabriker och parlament in i den digitala världen, där nya hot mot de mest sårbara lurar. 

Och i Sverige står en kvinna i frontlinjen mot ett av de största hoten: vuxna män som systematiskt jagar barn online för att begå sexuella övergrepp. Sara Nilsson är den kvinnan. Som grundare och ansvarig utgivare för sajten Dumpen har hon, tillsammans med Patrik Sjöberg och ett nätverk av volontärer, förvandlat en personlig drivkraft till en nationell rörelse som avslöjar och konfronterar sexualförbrytare utan kompromisser. 

Dumpen har sedan starten 2021 genomfört över 700 konfrontationer, där män som trott sig chatta med minderåriga barn istället möts av kameror och sanningen.
Dessa män – ofta från alla samhällsskikt, inklusive lärare, fritidsledare och vardagliga familjefäder – har avslöjats i försök att köpa nakenbilder, arrangera möten för våldtäkt eller fortsatt grooming. Dumpens metod är rak och obarmhärtig: De samlar bevis och konfronterar förövarna för att skydda verkliga offer.

Resultatet? Hundratals, framförallt män har stoppats i sina spår, och samhällets ögon har öppnats för en epidemi som annars frodas i det dolda.

Vad som gör Dumpens arbete så kraftfullt är inte bara siffrorna – även om 700 konfrontationer talar för sig själva – utan den bredare inverkan. Genom att publicera chattar, filmer och identiteter har Sara Nilsson tvingat Sverige att konfrontera grooming som ett akut samhällsproblem. Sajten har inte bara räddat barn från omedelbara hot; den har också drivit en våg av medvetenhet som lett till konkreta förändringar. Till exempel har Dumpens avslöjanden bidragit till att misstänkta förövare har avlägsnats från jobb med barn, även om rättssystemet ibland svikit.

Och när det gäller politik? Sara och hennes team har skickat tusentals mail till beslutsfattare, kräver hårdare lagar mot grooming, ökade resurser till polisens nätövervakning och ett proaktivt fokus på barns onlinesäkerhet. De har påverkat debatten så djupt att politiker har stöttat dem offentligt, och regeringen har initierat översyner av förtalslagen efter Dumpens juridiska strider.

Dumpen driver inte bara exponering – de driver systemförändring. De kräver att Sverige uppdaterar lagstiftningen för att kriminalisera varje försök till sexuell kontakt med barn online, innan skadan är skedd.

Men Saras kamp är inte bara offentlig – den är djupt personlig. Mitt i denna strid diagnostiserades hon med her2-positiv tarmcancer 2024, en aggressiv form som krävde intensiv cellgiftsbehandling. Trots det fortsatte hon, och hennes kollegor har sen dess samlat in pengar via crowdfunding för att finansiera den bästa möjliga vården. Även under behandlingar och rättegångar – inklusive en fällande dom för förtal 2026, som hon överklagar – har Sara vägrat backa. Hon fortsätter jobba, hon reser även till olika länder länder för att lära sig bästa praxis för barnskydd och dela kunskap med svenska politiker.

Hennes styrka lyser igenom i berättelser från offer: Barn, som, tack vare Dumpens stöd, vågat anmäla sin förövare och inspirerat andra barn att tala ut.

I en tid då sexualbrott mot barn exploderar online – med grooming som en tyst pandemi – representerar Sara Nilsson det ultimata modet. Hon har inte bara stoppat hundratals potentiella övergrepp; hon har tvingat samhället att agera, politiker att lyssna och förövare att frukta exponering. Trots cancer, kritik och juridiska motgångar står hon orubblig, driven av en oböjlig övertygelse om barns rätt till säkerhet.

Därför är Sara Nilsson årets kvinna på Internationella kvinnodagen. Hon förkroppsligar essensen av kampen: Att inte bara se ondskan, utan att krossa den. I hennes fotspår blir Sverige säkrare för varje barn – och det är en hyllning värd att ekas över världen.


Vi uppmärksammar internationella kvinnodagen 8 mars

Samtiden, med kvinnor i fokus

Vad är det som gör att vi har en internationell kvinnodag, och behövs den än? Hur ser det ut i världen, i Sverige? Vi skriver om detta, och mycket mer. Vi utser, för första gången årets kvinna enligt Ledartidningen, 2026

Ledartidningen nöjer sig inte med att spegla samtiden – vi analyserar nästa steg och håller den etiska kompassen stadigt riktad framåt.

LedarTidningen -för ledare 2026-02-26

Sportlovet blottlägger en ledarskapsfråga: vem får egentligen utrymme att vara ledig – och på vilka villkor?
 

 Vad räknas egentligen som arbetsmiljö – och vad måste du som chef ha koll på?

Skribent Emil Lindgren 2026-02-24 21:09

När ordet arbetsmiljö nämns tänker många fortfarande på skyddsskor, ventilation och höj- och sänkbara skrivbord. Det är inte fel, men det är långt ifrån hela bilden. Arbetsmiljö är i dag ett strategiskt ledningsansvar som spänner över juridik, organisationspsykologi, riskhantering och kulturutveckling. 

Och det är du som chef som sitter i centrum.

I svensk kontext regleras arbetsmiljöansvaret ytterst genom Arbetsmiljölagen. Den definierar arbetsmiljö brett: det handlar om alla förhållanden i arbetet som påverkar människors hälsa och säkerhet.

Det innebär att arbetsmiljö omfattar tre huvudområden:

Fysisk arbetsmiljö – lokaler, buller, ergonomi, kemiska risker, belysning.

Organisatorisk arbetsmiljö – arbetsbelastning, resurser, rolltydlighet, arbetstid.

Social arbetsmiljö – ledarskap, konflikter, kränkande särbehandling, psykologisk trygghet.

Det sistnämnda har blivit allt viktigare. Genom föreskriften AFS 2015:4 tydliggjordes att arbetsbelastning, otydliga krav och osunt socialt klimat inte är “mjuka frågor”, de är arbetsmiljörisker. Detta har därefter setts över ytterligare.

Därefter har bestämmelserna om organisatorisk och social arbetsmiljö integrerats i föreskrifterna om systematiskt arbetsmiljöarbete och blivit en permanent del av det samlade arbetsmiljörättsliga regelverket.

Ett vanligt missförstånd är att arbetsmiljö är lika med trivsel. Trivsel är ett möjligt utfall, men arbetsmiljö är i grunden ett systematiskt riskarbete.

Kärnan är det som kallas systematiskt arbetsmiljöarbete (SAM):

Undersöka risker

Bedöma konsekvenser

Åtgärda

Följa upp

Dokumentera

Detta är inte en årlig enkät. Det är en kontinuerlig styrprocess, jämförbar med kvalitets- eller ekonomistyrning. Arbetsmiljöansvaret kan fördelas i organisationen, -men det kan inte avsägas. Som chef behöver du ha koll på tre nivåer:

1. Strukturell nivå – har vi rätt förutsättningar?

Är uppdraget realistiskt i förhållande till resurser? Är roller och mandat tydliga? Finns det forum för återkoppling och eskalering?

2. Relationell nivå – hur fungerar klimatet? Finns psykologisk trygghet? Hanteras konflikter tidigt? Får medarbetare konstruktiv återkoppling?

Tystnad och hög personalomsättning är ofta mer talande än medarbetarundersökningens snittvärde.

3. Individuell nivå – fångar vi signaler i tid? Upprepad korttidsfrånvaro, minskad prestation, förändrat beteende.

Arbetsmiljö är också affärskritiskt

God arbetsmiljö är inte bara en juridisk skyldighet. Den är en produktivitetsfaktor. Forskningen är entydig: hög arbetsbelastning i kombination med låg kontroll och otydlighet är starkt kopplad till sjukfrånvaro, misstag och personalomsättning. Det är dyrt att inte arbeta strategiskt med arbetsmiljö.

Vad du konkret behöver hålla reda på

Som chef bör du kunna svara ja på följande:

Vet jag vilka de största arbetsmiljöriskerna i min verksamhet är?

Har jag en uppdaterad handlingsplan?

Är arbetsbelastningen rimlig och jämnt fördelad?

Fångar vi upp signaler på ohälsa tidigt?

Är ansvar och befogenheter tydligt fördelade?

Dokumenteras och följs åtgärder upp?

Om svaret är nej på flera punkter är det inte ett personligt misslyckande, men det är ett ledningsproblem. Policyer är viktiga. Men i vardagen avgörs arbetsmiljön av hur beslut tas, hur mål sätts och hur människor behandlas under press. Arbetsmiljö är inte något “vid sidan av” verksamheten. Det är hur verksamheten bedrivs. 

Och där börjar, och slutar, chefens ansvar.

Ett stort ansvar som man som ledare bör vara beredd att ta.

Idag är det World Day of Social Justice.

Social rättvisa börjar i vardagen, på arbetsplatsen. För ledare handlar det om att skapa en arbetsmiljö präglad av trygghet, delaktighet och respekt.

Ett hållbart ledarskap bygger inte bara resultat, utan också rättvisa och tillit.

Redaktionen Ledartidningen 2026-02-20 09:34

Valåret

– när kriserna kommer ett i ett

Skribent Aneth Olofsson 2026-02-19 15:21

 

Det är något särskilt med valår. Plötsligt tycks världen bli mer dramatisk, mer akut och mer fylld av avgörande ögonblick än annars. Händelser som i fjol hade kallats utmaningar uppgraderas nu till kriser. Presskonferenserna duggar tätare, orden blir större och tonläget höjs ett par snäpp. Media står beredda. Redan nu i februari 2026, med valet den 13 september i sikte, rullar det på bra. Titta bara på några av de rubriker som dominerat medierna de senaste veckorna:

 

Valpåverkan och cybersäkerhet, aktuellare än någonsin. Regeringen varnar för otillbörlig påverkan från främmande makt, cyberangrepp mot samhällsviktiga funktioner och desinformation. Experter pekar på paradoxen: ju mer vi skriker kris!, desto mer riskerar vi att spela främmande aktörer i händerna genom att spä på misstro mot systemet. Partiledarsamtal kallas in, myndigheter får nya uppdrag och plötsligt känns det som att valet står och faller på hur väl vi skyddar IT-system och vallokaler från hackare. Statsfinanser och valbudgeten har fått Finanspolitiska rådet att slå larm. Regeringen går in i valåret med ett av de större budgetunderskotten på länge. Rådet kallar det ett politiskt val att skjuta kostnader framför sig. 

I medierna blir det snabbt budgetkris eller valbudget-kris, där oppositionen pekar finger och regeringen försvarar sig med att det krävs extra pengar (som tydligen är slut ändå, enligt finansministern).

Energiförsörjning och Ukraina-stödet, en miljard kronor i akut energistöd till Ukraina efter ryska attacker mot elnätet, samtidigt som svenska elpriser fortfarande svänger rejält mellan norr och söder. Norrlandspartiet menar: -Vi här uppe klarar oss bättre själva. Energiföretagen lanserar egna valmanifest med krav på snabbare tillstånd för vindkraft och stabila ramar för kärnkraft. Det hela ramas in som en del av den bredare energikrisen i ett osäkert säkerhetsläge. Humanitära kriser globalt lyfts fram av olika organisationer inför valet: förvärrade konflikter, minskat bistånd och ökade behov. Det blir en valfråga, partierna pressas att lova mer solidaritet mitt i egna ekonomiska problem. Och såklart kopplas det till migrationsdebatten, som alltid får extra krydda i valrörelser. 

Säkerhetspolitik och omvärldsläget – Läget i USA, Ryssland i närområdet, påstådd rädsla för systemkollaps om allt i Epsteinfilerna kommer till ytan.  Värdet på guld är volatilt, bitcoin är ostabilt, oro för påverkan på svenska valet. Utrikespolitiska debatter, varningar från Försvarsmakten om ökat militärt hot. Plötsligt känns varje nyhet från Washington eller Kiev som ett direkt hot mot svensk välfärd och valrörelse.

Medielogiken är inte oskyldig. Konflikt säljer. Tydliga problemformuleringar genererar klick, debatt och delningar. När politiker dessutom har incitament att förstärka problembilden, antingen för att visa handlingskraft (regeringen pumpar ut cyberskydd och Ukrainastöd) eller för att kritisera motståndaren (oppositionen ropar misskött Sverige och kommande generationer betalar), då uppstår en perfekt symbios. Resultatet? En kris per vecka, ibland en per dag.

Rapporter som legat i pipeline presenteras med maximal tyngd. Opinionsmätningar tolkas som jordskred (även om SD tappar lite men fortfarande är större än M enligt Novus i januari). Enskilda händelser ges nationell betydelse. Narrativet förstärks: Nu står vi vid ett vägskäl. Samtidigt finns det något paradoxalt här. 

Många av de så kallade kriserna är långsiktiga strukturfrågor. Budgetunderskott byggs inte på en natt. Cyberhot och valpåverkan har diskuterats i åratal. Energiförsörjning och biståndspolitik svänger inte plötsligt i januari ett valår. Men i den politiska retoriken framstår det ibland som om problemen materialiserades exakt när valaffischerna kom upp.

Inramningen blir strategisk. Valåret fungerar som ett förstoringsglas. Och under förstoring ser allt mer dramatiskt ut. 

Kanske är det också ett sundhetstecken. Ett val är trots allt ett tillfälle att väga vägval, prioriteringar och ansvar. Då behöver problem synliggöras. 

Men, för oss som medborgare kan det vara klokt att ställa en stillsam fråga när nästa akuta kris presenteras: Är detta en ny händelse, eller en gammal fråga i ny förpackning? För när röken skingras efter valdagen brukar världen, trots allt, se förvånansvärt lik ut. Skillnaden är bara att kriserna då återgår till att kallas utmaningar, tills nästa valår knackar på dörren.

Och under tiden funderar vi: vart ska vi egentligen lägga vår valsedel i höst?

 

Kort sammanfattning av innehållet på sidan till skatteverket som länkas ovan:

En förmån är ersättning i annat än pengar som en anställd får från arbetsgivaren. Skattepliktiga förmåner ska normalt beskattas och arbetsgivaren ska betala arbetsgivaravgifter. Värdering sker oftast till marknadsvärdet, men vissa förmåner har schablonvärden (t.ex. bilförmån).

Vissa förmåner är skattefria, till exempel personalvårdsförmåner som friskvård.

Skaffa bil till företaget? Se Skatteverkets film från youtube: 

Ledare

Skattepengar eller ägarkapital – hur fria är arbetsgivare att belöna, förhandla och erbjuda förmåner?

Samma arbetsrätt gäller för både kommuner och privata företag – men spelplanen är långt ifrån densamma. Medan privata arbetsgivare i stor utsträckning kan forma individuella lösningar utifrån affärsmässiga överväganden, måste offentlig sektor förhålla sig till likställighetsprincip, objektivitetskrav och politisk granskning. Frågan är inte bara vad som är lagligt – utan vad som är legitimt när det är medborgarnas pengar som står på spel.

Skribent Emil Lindgren 2026-02-17 15:57

Frågan om vad en arbetsgivare har rätt att erbjuda?

Ja, den frågan väcker ofta debatt, särskilt när den gäller offentlig verksamhet. Många utgår från att reglerna i grunden är desamma oavsett om arbetsgivaren är ett privat företag eller en kommun. Det stämmer till viss del, men skillnaderna är i praktiken betydande.
Både privata och offentliga arbetsgivare omfattas av samma centrala arbetsrättsliga lagstiftning, såsom Lagen om anställningsskydd, i allmänt tal, LAS, Arbetsmiljölagen, Diskrimineringslagen och Medbestämmandelagen.

 Dessa lagar sätter ramarna för anställningsformer, uppsägningar, arbetsmiljö, likabehandling och fackligt inflytande. Därtill kommer kollektivavtal som i stor utsträckning reglerar löner, arbetstider, pensioner och försäkringar.

Offentlig sektor – 8 mer kreativa förmåner

Hälsoinspiratör på arbetstid
Medarbetare får delta i gemensamma promenader, yoga eller pausgympa ledd av kollega.

Betald utbildning till specialist
Exempelvis specialiceringar eller vidareutbildning på arbetstid.

Kultur- och fritidskort
Subventionerade biljetter till teater, konserter eller kommunala badhus.

Semesterväxling
Möjlighet att byta semesterdagar mot högre lön eller tvärtom.

I privat sektor råder en mer långtgående avtalsfrihet.

 -Så länge arbetsgivaren håller sig inom lagens och kollektivavtalens ramar kan man i stor utsträckning utforma individuella lösningar. Det kan handla om högre lön för en viss medarbetare, bonusar, extra semesterdagar, tjänstebil eller andra särskilda förmåner. Företag kan också ingå individuella uppgörelser vid konflikter, ibland med betydande avgångsvederlag, om det anses affärsmässigt eller strategiskt motiverat.
I offentlig sektor ser situationen annorlunda ut. Kommuner och regioner omfattas inte bara av arbetsrättsliga lagar, utan också av förvaltningsrättsliga principer. En central sådan är likställighetsprincipen, som innebär att en kommun ska behandla sina invånare – och i många fall sina anställda – lika, om det inte finns sakliga skäl för något annat. Det innebär att individuella förmåner eller uppgörelser måste kunna motiveras objektivt.
 

I offentlig sektor är de “roliga” förmånerna ofta kollektiva och hälsorelaterade.

Arbetstidsbank
Möjlighet att spara övertid eller flextid och ta ut längre ledighet.

Personalcyklar eller elcykelpool
Cyklar som får användas till och från arbetet eller på lunchraster.

Friskvårdstimme
En timme i veckan på betald arbetstid för fysisk aktivitet.

Interna karriärspår utan chefsroll
Exempelvis “senior specialist” eller “klinisk expert” med lönepåslag men utan personalansvar.

Därtill kommer objektivitets-principen

 i regeringsformen, som kräver att myndigheter agerar sakligt och opartiskt. Den principen påverkar mycket. 

Beslut får inte framstå som godtyckliga eller personberoende. En annan viktig skillnad är hur offentliga medel får användas. En privat arbetsgivare disponerar ägarnas pengar och kan i praktiken fatta beslut som enbart behöver motiveras affärsmässigt. En kommun använder skattemedel och måste därför kunna motivera varje större utbetalning inför medborgare, revisorer och politiska organ. 

Den största skillnaden mellan privat och offentlig sektor ligger därför inte i arbetsrätten i sig, utan i kraven på legitimitet. Ett privat företag behöver i huvudsak motivera sina beslut för ägare och styrelse. En offentlig arbetsgivare måste kunna stå till svars inför medborgare, media, revisorer, politiker och i sista hand domstolar.

 

 

I privat sektor är de oftare individuella, livsstilsbaserade eller ekonomiskt skräddarsydda
 

Finns det då någon skillnad i privat sektor? Privat sektor – 8 mer kreativa eller udda förmåner

(större avtalsfrihet, särskilt för nyckelpersoner)

Fyra-dagars arbetsvecka
Samma lön men kortare arbetsvecka.

Husdjursförsäkring betald av arbetsgivaren
Vanligt i vissa mindre bolag eller startups.

Årlig “personlig utvecklingsbudget”
Pengar att använda till valfri kurs, språkresa eller hobby.

Detta gör att utrymmet för individuella lösningar ofta är mindre i offentlig sektor.

  Vad som framstår som en naturlig affärsmässig uppgörelse i ett privat bolag kan i en kommun bli en fråga om politiskt ansvar, rättssäkerhet och förtroende för den offentliga verksamheten. I grunden handlar skillnaden om vem pengarna tillhör. I privat sektor är det ägarnas kapital. I offentlig sektor är det medborgarnas skattemedel. Det ställer högre krav på saklighet, transparens och återhållsamhet – inte minst när det gäller vad man erbjuder sina anställda.

Samtidigt måste kompetensen få kosta, särskilt i det offentliga.

 

Se vår lista på förmåner man har möjlighet att ge i det offentliga respektive i privata bolag:

Extra ledig dag på födelsedagen
Betald ledighet utan att ta semester.

Resestipendium eller “workation”
Arbeta från annan plats i världen några veckor per år.

Hemstädning som löneförmån
Subventionerad hushållsnära tjänst.

Teknikbudget
Årlig summa att lägga på valfri dator, mobil eller hemmakontorsutrustning.

Sabbatical-program
Möjlighet till flera månaders betald eller delvis betald ledighet.

Skribenter debattinlägg

För journalistiska samarbeten, ta kontakt: brightdeskmedia@gmail.com

Ledarskap och dess nyckelprinciper

Hur kompetens-förstärker man ett bolag?
Personlighetstester, AI-analyser och snabba bedömningar kan ibland ge enkla svar på komplexa frågor. Men, som vi ofta skriver i Ledartidningen: de verkligt viktiga insikterna finns i samtalet, reflektionen och det mänskliga mötet.
Vi vill fortsätta skapa innehåll som belyser verkliga erfarenheter, forskning och kritiskt tänkande inom ledarskap och arbetsmiljö. Därför erbjuder vi även möjligheten för er att dela era perspektiv direkt i Ledartidningen, oavsett om det är en idé, färdig artikel eller en profilintervju.

Vår erfarenhet visar att artiklar och intervjuer med konkreta exempel och reflektion når både beslutsfattare och yrkesverksamma, och kan bidra till meningsfull dialog inom ledarskap.
Intresserad av att synas i Ledartidningen? Hör av dig till oss.

brightdeskmedia@gmail.com

2026-02-11 13:53

Allt redaktionellt innehåll på denna sida är skyddat enligt upphovsrättslagen. @ledartidningen.se
 

Det goda ledarskapet i en tid av förändring

Högkvalificerade och duktiga medarbetare, hur motiverar man dem?

2026-01-10 Skribent Alva Lindgren

I ett alltmer komplext arbetsliv är gott ledarskap inte en ambition utan en nödvändighet. När kraven ökar, den digitala utvecklingen accelererar och beslut får direkta konsekvenser för människor, blir ledarskapets kvalitet avgörande.

Gott ledarskap handlar om att skapa trygghet, struktur och riktning. Det innebär att ta ansvar för arbetsmiljö, ledning och professionella villkor, samtidigt som förändring drivs på ett sätt som är hållbart över tid. I verksamheter där stress, hög arbetsbelastning och etiska avvägningar är vardag, blir ledarens förmåga att fatta välgrundade och ansvarsfulla beslut central.

Det finns några grundpelare i gott ledarskap: tydlighet, empati, mod och förmågan att skapa trygghet och engagemang.

En grund i fungerande ledarskap är transparens och tydlig kommunikation. När beslut, prioriteringar och mål är begripliga skapas förtroende. Ledare som uppmuntrar dialog om risker, arbetsbelastning och förbättringsbehov stärker organisationens motståndskraft och minskar risken för ohälsa. 

Att ge medarbetare kontinuerlig möjlighet till utveckling och inflytande är inte en personalförmån, utan en kvalitetsfråga.

Parallellt förändras förutsättningarna för ledarskap genom nya regelverk och tekniska lösningar. EU:s lönetransparensdirektiv ska införas i svensk lag senast juni 2026 och ställer ökade krav på saklighet och öppenhet i löneprocesser. För ledare innebär detta ett tydligare ansvar för rättvisa, dokumentation och konsekvent tillämpning.

Samtidigt får användningen av digitala verktyg och AI allt större betydelse, också inom offentlig förvaltning. AI kan bidra till effektivare planering, analys och beslutsstöd, men förändrar också ledarskapets etiska dimension. Det yttersta ansvaret kan aldrig delegeras till ett system. Som chef måste man säkerställa att beslut är spårbara, begripliga och möjliga att ifrågasätta, särskilt när teknik används i bedömningar som påverkar människors arbete, hälsa eller rättigheter.

Etiskt ledarskap i en AI-präglad vardag handlar därför inte om teknik i sig, utan om omdöme. Om att förstå begränsningarna i automatiserade underlag, att väga effektivitet mot konsekvenser och att tydligt markera var det mänskliga ansvaret börjar och slutar.

Sammantaget kräver framtidens ledarskap en kombination av empati, struktur och professionellt mod. 

Mod i ledarskapet, det viktiga, ska jag skriva om i min nästa krönika som kommer i februari, här på plats i Ledartidningen. 

Alva Lindgren

alva@ledartidningen.se

 

 

 

 

Tydlighet vinner – varför raka titlar är framtidens statussymbol

Tänk dig det här: Du möter någon på ett nätverksevent. Personen säger: ”Jag är vaktmästare.”

Du nickar direkt. Du vet vad det innebär. Du vet att det är ett av de viktigaste jobben som finns. Du vet också att det kräver enorm kunskap, omdömesförmåga, förmåga att prioritera under press och en hantverksförmåga. Sen möter du någon annan som säger: ” Jag är Head of Future-Fit Capabilities.”  Du ler artigt… och tänker: ”Okej… vad betyder det egentligen?” 

Det är skillnaden.

Och det är också poängen. Dagens arbetsliv är komplext. Många roller spänner över flera områden, sälj möter strategi, kultur möter data, kundupplevelse möter förändringsledning. Det är fantastiskt. Det är framtidens sätt att jobba. Men när titlarna blir så abstrakta att de kräver en PowerPoint för att förklaras, tappar vi något viktigt: omedelbar respekt och förståelse. Jämför med de yrken där titeln gör jobbet åt oss: Undersköterska – komplext, krävande, livsviktigt. Kräver både medicinsk kunskap, omvårdnadskunskap och mänsklig värme. 

Vaktmästare – teknisk problemlösning, säkerhetsansvar, självständiga beslut som påverkar hela hus. 

Busschaufför – ansvar för tiotals människors säkerhet varje minut, trafik, tidtabell, kundbemötande. 

Varupackare / Lagerarbetare – precision, fysik, logistik, hållbarhet i leveranskedjan.

Dessa titlar behöver ingen uppgradering. De bär sin komplexitet själva. Ingen ifrågasätter deras värde. Ingen behöver översätta dem. De får automatiskt respekt, för att de är begripliga. Och här ligger det vi på Ledartidningen hoppas blir det stora skiftet 2026: Tydlighet får bli det nya prestigefyllda. Att våga skriva vad man faktiskt gör, utan filter, det signalerar självförtroende. Det säger: ”Jag behöver inte gömma mig bakom fina ord. Mitt jobb är viktigt i sig självt.” Företag som förstår det här vinner dubbelt:  Vad kan då vara fördelarna med tydlighet?

Bättre intern samordning (alla vet vem som gör vad) 

Starkare rekrytering (fler söker när de förstår rollen) 

Högre trovärdighet externt (kunder och partners uppskattar rak tydlig kommunikation)

Den bästa kompromissen just nu? Vill ni behåll den moderna, snygga titeln, -lägg till en rak mening som alla förstår.

Exempel som fungerar utmärkt: 

Growth Catalyst → Driver nykundsbearbetning och långsiktiga partnerskap 

People & Culture Partner → Leder rekrytering, arbetsmiljö och medarbetarutveckling 

Strategic Narrative Architect → Skapar och driver företagets kommunikationsstrategi Plötsligt får du både framtidskänsla och verklighetsförankring. Du blir modern, och hjälpsam.

Samma princip gäller i offentlig verksamhet. 

När medborgare betalar skatt vill de förstå vad pengarna används till. Transparens och tydlighet är inte bara en administrativ detalj – det är ett sätt att bygga respekt och förtroende. En kommun eller myndighet som skriver “Projektledare” istället för “Transformation Journey Facilitator” gör det lättare för allmänheten att förstå vem som ansvarar för vad, vilka beslut som fattas och hur resurser används. Tydliga titlar och beskrivningar signalerar att organisationen har koll, att ansvaret är definierat och att skattepengarna hanteras med omsorg. Det gör det också lättare att kommunicera resultat: medborgaren förstår vad som gjorts, varför och med vilket syfte. I praktiken är det här samma sak som i näringslivet, den som är rak och begriplig vinner respekt och trovärdighet, både internt och externt.

Med andra ord: transparens är den nya statussymbolen i offentlig sektor. Den som vågar visa tydligt vad rollen innebär och hur resurser används bygger förtroende, och stärker samtidigt organisationens egen effektivitet.

Så nästa gång du uppdaterar LinkedIn eller söker arbetstagare, ställ dig själv frågan:

”Skulle en undersköterska behöva förklara sitt jobb för att det ska kännas viktigt?”  Nej.

Och det behöver inte du heller. Tydlighet är inte förenkling. Det är respekt. Det är effektivitet.

Och det är, ärligt talat, helt rätt 2026. Välj att vara den som gör jobbet begripligt.

 

Skribent Alva Lindgren 2026-01-14

Lag (2021:890) om skydd för personer som rapporterar om missförhållanden, Visselblåsarlagen

Visselblåsarfunktionerna i kommunerna – ett system som ofta sviker dem det ska skydda

2026-02-01 Skribent, Alva Olsson 

Ett högaktuellt ämne: Sjuksköterskan Cecilia Lundberg, Umeå, som har uppmärksammats av Sveriges Radio och P4 Västerbotten, har dragit tillbaka sin visselblåsning om vanvård på ett äldreboende inom den offentliga kommunala vården i Umeå. Detta är extremt allvarligt. 

Sverige har framställts som ett föregångsland för öppenhet och rättssäker förvaltning. Ändå verkar vi paradoxalt nog vara bland de sämre i Europa på att få visselblåsarsystemen att fungera i praktiken. Trots en relativt ny och tydlig lagstiftning brister kommuner och myndigheter i genomförandet: rapporteringskanaler är otydliga, oberoendet svagt, lagvidrigt eller rent av fyllt av jäv, och återkopplingen till visselblåsare uteblir. I stället för att skydda den som slår larm har systemen i många fall blivit administrativa alibin, och upphandlas för att uppfylla formella krav, men inte för att avslöja verkliga missförhållanden. Det är tillsynest inte i första hand lagstiftningen i sig som brister, utan ledarskapet och styrningen, i kombination med avsaknaden av vägledande domar och en ovilja inom offentlig verksamhet att ge utrymme åt obekväma sanningar.

Man kan inte låta bli att fråga sig; Vem granskar granskarna, inköpsförfarandet och oberoendet? Varför verkar inte skyddet finnas i verkligheten? 

Lag (2021:890) om skydd för personer som rapporterar om missförhållanden

I dagligt tal kallas den visselblåsarlagen. Den trädde i kraft den 17 december 2021 och genomför EU:s visselblåsardirektiv. Den ställer krav på bland annat kommuner och regioner att ha säkra, oberoende och fungerande rapporteringskanaler samt förbjuder repressalier mot den som slår larm.

Visselblåsarlagen infördes för att stärka transparens och ansvar i både privat och offentlig verksamhet. Lagen är tydlig: offentliga arbetsgivare med minst 50 anställda ska ha en intern visselblåsarfunktion där missförhållanden kan rapporteras, utredas och följas upp, med skydd mot repressalier för den som slår larm. Det handlar om att skydda demokratin, och i förlängningen medborgarnas förtroende för offentliga institutioner, genom att få allvarliga oegentligheter i dagen innan de växer till systemfel.

Men verkligheten i många svenska kommuner visar att den formella lagen i praktiken ofta inte fungerar som den var tänkt. Den senaste tidens händelser i Umeå kommun är ett tydligt exempel. Umeå kommun har tidigare uppmärksammats för brister i sin visselblåsarfunktion, så pass allvarliga att kommunen tagit fram en åtgärdsplan med tio punkter för att få ordning på systemet efter extern kritik från PwC.

Trots detta har problemen fortsatt. Enligt lokalrapportering ligger visselblåsarfunktionen i praktiken nere, och oppositionspolitiker har krävt möte med leverantören för att lösa situationen. Kommunens svar har varit att tillsätta en ny, tillfälligt förstärkt styrgrupp och upprätta nya riktlinjer, uppdraget ges till stadsdirektören att återuppbygga funktion och förtroende.

Men kritiken går djupare än organisatoriska problem: Det finns uppgifter om att Umeå tidigare hade en fullt fungerande visselblåsarfunktion, som avskaffades i vad kritiker beskriver som ett abrupt beslut av stadsledningen. Detta riskerar att undergräva det skydd som lagen är avsedd att ge den som vill slå larm om missförhållanden, inte minst i verksamheter där riskerna är stora, som i äldreomsorg och socialtjänst. Den samarbetspartner kommunen haft i visselblåsarfunktionen, säkerhetsföretaget CRD Protection har reagerar starkt och menar att man ombeds av kommunen att ge ut uppgifter, som i sig skulle innebära att man bryter mot visselblåsarlagen. De har nu känt sig tvingade att omgående säga upp avtalet med kommunen. 

Detta pågår även i andra kommuner, det finns flertal företag som utreder visselblåsningar, och vi har på Ledartidningen fått signaler om att det finns företag som släcker bränder och gör, i stort sett helt motsatt vad lagen menar, nämligen avslöjar identitet på visselblåsare genom att lämna ut uppgifter om anmälare och släcker ner anmälningar av allmänintresse. 

Skyddet för den som ser, och rapporterar, är endast så starkt som den funktion som ska implementera lagen.

Ett dysfunktionellt system, eller ett som undergrävs inifrån, utgör en risk inte bara för de anställda, utan även för det demokratiska förtroendet för vår samhällsstyrning. Inom den offentliga vården handlar det om brister i omvårdnaden av våra anhöriga, som riskerar att fortsätta ostört. Vem ska våga visselblåsa när varningar, avsked och repressalier tillåts i en tandlös lagstiftning?

I vården i offentlig regi är ett fungerande visselblåsarsystem avgörande.

Uppdraget är tydligt, -att skydda liv, hälsa och människovärde, inte organisationens anseende. När personal ser brister i patientsäkerhet, resursanvändning eller ledning måste det finnas trygga och oberoende vägar att slå larm. Om rädslan för repressalier tystar medarbetare riskerar fel att normaliseras och skador att upprepas. I en verksamhet där konsekvenserna kan vara irreversibla är tystnad inte neutral, den är farlig.

Att en visselblåsarfunktion ligger nere, eller att ansvariga inte säkerställer oberoende och fungerande rutiner, är inte bara ett organisatoriskt fel. Det strider mot lagens kärna: att personer ska kunna rapportera missförhållanden i arbetsrelaterade sammanhang utan risk för repressalier och med klar återkoppling.

Problemet är inte unikt för Umeå. Våren 2020 gick vårdbiträdet Stine Christophersen till Expressen och berättade om brister i smittskyddet på det äldreboende, drivet av Attendo, där hon jobbade. Hon fick sitta på uppsträckande möten, där hon fick förklara sig inför dem. Detta är ett exempel på repressalier efter visselblåsning, just det som lagen ska skydda mot. Dessutom åberopade hon meddelarskyddet; se vidare här. 

I andra kommuner vittnar anställda om otydliga processer, att man inte vet var man ska anmäla, bristande oberoende i hanteringen och en rädsla för att verkliga fel inte lyfts på grund av systemens konstruktion. Ofta hamnar myndigheternas fokus mer på att formellt uppfylla lagens krav än att funktionellt skapa en kanal som anställda verkligen vågar använda. Det är avgörande att funktionerna inte bara existerar på pappret utan också är robusta, anonyma, oberoende och tillförlitliga i praktiken.

Det offentliga Sveriges trovärdighet står på spel när system som är tänkta att förhindra mörkläggning i stället bidrar till tystnad. Kommuner måste nu därför ta ett tydligt grepp om sina visselblåsarfunktioner: styrning, oberoende, transparens och resurser måste prioriteras, annars riskerar vi att få en visselblåsarlag utan verklig effekt.

För kommentarer och repliker:

info@ledartidningen.se

© Upphovsrätt. Alla rättigheter förbehållna Ledartidningen info@ledartidningen.se

Vår Vision och Mission

Ledarskapet i Fokus

Ledartidningen är en resurs för dig som vill utveckla ett hållbart ledarskap, oavsett bransch, erfarenhet eller roll.


Vi tror på ledarskap. Vi tror på en bra arbetsmiljö.

Genom artiklar, intervjuer, poddar och verktyg vill vi vara en inspiration och ett stöd till chefer och ledare i att skapa arbetsmiljöer där både människor och verksamheter mår bra ur ett helhetsperspektiv. Det salutogena perspektivet ligger redaktionen varmt om hjärtat. 

Vi lyfter ett hälsosamt helhetsperspektiv, där arbetsmiljö, ansvar, tillit, kultur och psykologisk trygghet ses som grunden för långsiktig framgång. Med en etisk kompass granskar vi trender, titlar och tekniker, alltid med människan i centrum. När AI förändrar förutsättningarna för ledarskap ställer vi frågor som behöver ställas:


Vad får inte gå förlorat? 

Hur värnar vi det mänskliga i en digital tid?

AI är ett verktyg, men det goda ledarskapet är nödvändigt.

Ledartidningen vill både informera och inspirera, påverka och bidra till ett friskare arbetsliv i ett hållbart samhälle.

Välkommen!

AI i vården 2026: 

Framtidstro, implementering och organisatoriska utmaningar

Skribent Aneth Olofsson 2025-12-30

Inledning 

Artificiell intelligens (AI) blir allt vanligare inom vården och kan hjälpa till med allt från snabbare diagnoser till bättre planering av resurser och behandlingar. Eftersom tekniken utvecklas så snabbt finns det fortfarande få långt etablerade forskningsstudier, och många rapporter och artiklar är relativt nya. Det gör att det kan vara svårt att hitta information som både är aktuell och pålitlig.

Vem är experten? Vi behöver stanna upp och reflektera. 

Artificiell intelligens (AI) har under de senaste åren utvecklats från experimentella forskningsverktyg till teknologier som kan påverka patientvård, kliniska beslut och hälsosystemets effektivitet. Inför 2026 förväntas AI bli en allt mer integrerad del av vården, inte bara som diagnostiskt stöd, utan även i resursplanering, beslutsstöd och administrativa processer.

1. Framtidstro inom vårdsektorn

Enligt OECD (2023) har hälso- och sjukvårdsorganisationer globalt visat starkt intresse för AI, särskilt inom diagnostik och behandling av kroniska sjukdomar. Studier visar att implementering av AI kan förbättra precisionen i diagnostik, minska arbetsbördan för vårdpersonal och frigöra tid för patientnära arbete (OECD, 2023).

Samtidigt finns en bred framtidstro på AI:s potential: en rapport från WHO (2022) konstaterar att AI kan bidra till att uppnå målen för universell hälsotillgång genom att stödja beslutsfattande och effektiv resursanvändning. Men WHO understryker också att tekniken inte är självgående; organisatorisk kapacitet och medarbetarkompetens är avgörande för framgångsrik implementering (WHO, 2022).

2. Implementeringsstrategier och organisatoriska utmaningar

Implementering av AI i vården är komplex och kräver en kombination av teknisk, organisatorisk och etisk beredskap. Enligt en systematisk översikt publicerad i Journal of the American Medical Informatics Association (JAMIA, 2023) identifieras följande faktorer som kritiska:

Datakvalitet och interoperabilitet, AI kräver stora mängder strukturerad data, och bristande integration mellan journalsystem hämmar effektivitet.

Personalens acceptans och utbildning, framgångsrik adoption är starkt kopplad till att personalen förstår och litar på AI-systemen.

Regulatorisk efterlevnad och etik, patientsekretess och ansvarsfördelning måste tydliggöras innan AI används kliniskt.

Dessa faktorer är särskilt relevanta när AI används i kliniska beslut eller riskklassificering, där felaktiga algoritmer kan få allvarliga konsekvenser (Jiang et al., 2022).

3. AI och kliniska resultat

Forskning visar att AI redan kan förbättra diagnostik och behandling i flera områden, exempelvis radiologi, kardiologi och onkologi. En meta-analys av 130 studier visade att AI-system ofta når eller överträffar mänskliga experter i bilddiagnostik, men att sammanslagna människa‑AI‑team presterar bäst (Sikorski et al., 2023).

Detta understryker en central trend: AI ersätter inte vårdpersonal, utan kan fungera som ett beslutsstöd som stärker klinisk precision och frigör tid för patientinteraktion.

4. Framtidstro möter realitet

Trots optimismen kvarstår betydande hinder: tekniska, organisatoriska och etiska. EU-kommissionens rapport om AI i hälsovård (2023) framhåller behovet av tydliga riktlinjer för implementering, robusta datainfrastrukturer och fortlöpande utbildning av personal. Länder med etablerade e-hälsostrukturer, såsom Danmark och Nederländerna, visar högre adoptionstakt och bättre resultat än länder med fragmenterade system (EU-Kommissionen, 2023).

I Sverige framhålls att pilotprojekt inom AI bör kombineras med forskning om säkerhet, patientnytta och användaracceptans, för att säkerställa att tekniken implementeras på ett ansvarsfullt sätt (Socialstyrelsen, 2022).

5. Slutsats

AI inom vården 2026 har potential att förbättra kliniska beslut, effektivisera arbetsflöden och öka patienttryggheten. Framgången beror dock på kombinationen av teknisk kapacitet, organisatorisk beredskap, kompetent personal, hänsynstagande till etik,  patientbestämmande, autonomi och tydliga regelverk. Pilotprojekt, forskningsbaserad utvärdering och tvärsektoriellt samarbete är därför avgörande för att omvandla framtidstro till konkret nytta för vården och patienterna.

 

Referenser

European Commission. (2023). Artificial Intelligence in Health and Care. EU Publications. https://digital-strategy.ec.europa.eu/en/policies/ai-health

Jiang, F., Jiang, Y., Zhi, H., Dong, Y., Li, H., Ma, S., ... & Wang, Y. (2022). Artificial intelligence in healthcare: Past, present and future. Stroke and Vascular Neurology, 7(3), 1–11. https://doi.org/10.1136/svn-2021-001382

OECD. (2023). AI in Health: Opportunities and Challenges. OECD Publishing. https://www.oecd.org/health/ai-in-health-opportunities-and-challenges.pdf

Sikorski, J., Khoshgoftaar, T., & Wang, D. (2023). Evaluating AI performance in medical image analysis: A systematic review and meta-analysis. Journal of Medical Systems, 47, 12. https://doi.org/10.1007/s10916-022-01891-3

Socialstyrelsen. (2022). Digitalisering och artificiell intelligens inom vården: Pilotprojekt och implementering. Stockholm: Socialstyrelsen. https://www.socialstyrelsen.se/globalassets/sharepoint-dokument/artikelkatalog/rapporter/2022-9-7832.pdf

World Health Organization. (2022). Ethics and governance of artificial intelligence for health. WHO. https://www.who.int/publications/i/item/9789240040951

Intressanta AI‑källor inom vården

OECD – AI in Health: Opportunities and risks
https://www.oecd.org/en/publications/ai-in-health_2f709270-en.html

OECD – Artificial Intelligence and the health workforce
https://www.oecd.org/en/publications/artificial-intelligence-and-the-health-workforce_9a31d8af-en.html

AI Sweden – Vårdkartan: Kartläggning av AI‑initiativ i svensk vård
https://www.ai.se/sites/default/files/2025-04/vardkartan-rapport-april-2025-v2.pdf

AI Sweden – Handbok för informationsdriven vård och AI
https://www.ai.se/sv/sektorsinitiativ/halso-och-sjukvard/informationsdriven-vard/en-handbok-informationsdriven-vard-och

WHO – Artificial Intelligence for health: opportunities, risks, and governance
https://www.who.int/news-room/events/detail/2024/05/30/default-calendar/artificial-intelligence-for-health-opportunities-risks-and-governance

Socialstyrelsen – Digitala vårdtjänster och artificiell intelligens i hälso‑ och sjukvården
https://www.socialstyrelsen.se/globalassets/sharepoint-dokument/artikelkatalog/ovrigt/2019-10-6431.pdf

 

Vill du komma i kontakt med redaktionen? maila info@ledartidningen.se

 

Tystnadskultur: När rädslan kväver sanningen

Av Aneth Olofsson 2025-07-02

Genom ledarskap som prioriterar öppenhet, rapporteringssystem, och en ansvarsfull användning av AI behöver organisationer vända trenden. Att låta tystnadskultur styra är att acceptera orättvisa och stagnation, det är dags att prioritera det goda ledarskapet och visa vägen.

 Ledare och organisationer har ett etiskt ansvar att agera, inte bara för att skydda sina anställda utan för att upprätthålla en arbetsmiljö som präglas av rättvisa och hållbarhet.

Och det har visat sig att företag där man jobbar bort denna skadliga kultur, mår bättre, och är mer framgångsrika!

Tystnadskultur är ett utbrett problem i organisationer

   Anställda avstår från att rapportera missförhållanden, uttrycka kritik eller dela idéer på grund av rädsla för negativa konsekvenser. Det handlar inte bara om organisatoriska brister, det är en etisk fråga som påverkar individer, företag och samhället i stort. När anställda och mellanchefer tystnar för att undvika repressalier, skyddas de som agerar fel eller rent av skadligt, innovation stannar av och rättvisa sätts på undantag. 

Fenomenet uppstår när anställda upplever att det är farligt att tala ut om problem som korruption, trakasserier eller säkerhetsrisker. En rapport från Arbetsmiljöverket 2021 visar att många på svenska arbetsplatser tystnar av rädsla för att bli ignorerade, utfrysta eller förlora jobbet. Internationella studier, som en artikel i Harvard Business Review av Detert och Burris från 2020, pekar på att anställda i hierarkiska organisationer ofta undviker att rapportera problem om ledare straffar kritik eller visar ointresse.

Unionen konstaterade 2023

Ledarskap som inte aktivt främjar öppenhet bidrar till en miljö där tystnad blir det säkraste valet. Ur ett etiskt perspektiv är detta djupt problematiskt. 

Anställda har rätt till en trygg arbetsmiljö där deras röster hörs, och ledare bär ett moraliskt ansvar att säkerställa att sanningen inte möts med straff utan med respekt.

Konsekvenserna av tystnadskultur är omfattande och allvarliga. När anställda inte vågar rapportera missförhållanden, kan problem eskalera och orsaka skada. 

Ett tydligt exempel från Sverige är uppropet #TystnadTagning 2017

Där avslöjade skådespelare inom scenkonstbranschen hur tystnadskultur möjliggjorde sexuella övergrepp eftersom rapportering riskerade att förstöra deras karriärer, enligt Svenska Dagbladet. Studier har visat att tystnadskultur göder oetiska beteenden som korruption och diskriminering genom att hindra anställda från att slå larm.

 Världshälsoorganisationen rapporterade 2022 att sådan tystnad också ökar stress och utbrändhet, eftersom anställda känner sig isolerade i sina upplevelser av orättvisor. 

Dessutom hämmar det organisationers förmåga att utveckla och förnya.

Mobbning på arbetsplatser, som systematisk kränkande behandling, eller social isolering, påverkar den drabbades hälsa och arbetsförmåga negativt. Det är ett allvarligt problem som skadar både individens välbefinnande och organisationens produktivitet genom en atmosfär av rädsla och misstro. 

När även en tystnadskultur råder, kan det få förödande konsekvenser. För att motverka det krävs engagerat ledarskap, en kultur av respekt och tydliga rutiner för att hantera incidenter.

Företag där tystnadkultur råder, är mindre framgångsrika

   Enligt forskning har företag med låg psykologisk trygghet svårare att anpassa sig till förändringar. Etiskt sett är det oansvarigt att låta rädsla dominera en arbetsplats. Genom att ignorera tystnadskultur bidrar organisationer till en miljö där lidande och stagnation blir norm, vilket är ett svek mot både anställda och samhällets förväntningar på rättvisa.

Orsakerna till tystnadskultur är ofta djupt rotade i organisationers strukturer och normer. 

Hur ser er arbetsplats ut?

Behöver ni förändra något eller hör detta till ert pågående arbetsmiljöarbete?

Hierarkiska system där auktoritära ledare dominerar skapar en känsla av maktlöshet bland anställda

Detta enligt Bhal och Dadhich 2021. Avsaknaden av anonyma rapporteringskanaler förstärker problemet ytterligare. Kulturella faktorer spelar också en roll. I Sverige, trots en image av öppenhet, kan starka konsensusnormer leda till att avvikande röster tystas för att bevara harmoni. Detta är inte bara en praktisk utmaning utan en etisk fråga.

 Ledare och organisationer har en skyldighet att riva ner dessa barriärer, inte bara för att förbättra effektiviteten utan för att skydda anställdas värdighet och rättigheter. Att låta strukturer och normer upprätthålla tystnad är att aktivt välja att prioritera makt över moral. 

Att bryta tystnadskulturen kräver konkreta åtgärder och ett engagerat ledarskap. Forskning visar att psykologisk trygghet är avgörande, ledare måste visa att kritik är välkommen och att dialog uppmuntras. 

I Sverige har visselblåsarlagen från 2021, enligt Regeringskansliet, stärkt skyddet för anställda som rapporterar missförhållanden, vilket är ett steg i rätt riktning. 

Ur ett etiskt perspektiv är detta inte valfritt utan en nödvändighet. Att skydda whistleblowers handlar om att värna sanning och rättvisa, och organisationer som misslyckas med detta sviker sitt moraliska uppdrag.

Tystnadskultur är en skadlig kraft som skyddar den som skadar, hämmar framsteg och underminerar anställdas välbefinnande. Det urholkar företagets resurser och leder till kostnader i form av mindre innovation och fler sjukskrivningar.

Låt oss jobba på att göra det bättre! 

Aneth Olofsson, skribent Ledartidningen 2025-07-02

 

Ledarskap för samhällets bästa: Att bekämpa ensamhet genom handling, en reflektion i semestertider.

26 juni 2025

Av Alva-Emelie Olsson, skribent

 

Ledarskap för samhällets bästa: Att bekämpa ensamhet genom handling

I en tid där digital uppkoppling paradoxalt nog kan skapa isolering blir ledarskapets roll för att främja gemenskap och minska ensamhet allt viktigare. Att leda för samhällets bästa handlar inte bara om strategiska beslut eller ekonomisk framgång, det handlar om att agera med medkänsla, bygga broar mellan människor och skapa strukturer som motverkar ensamhet.

Ensamhet, en samhällsutmaning

Ensamhet är en folkhälsokris som påverkar både unga och äldre. Enligt Folkhälsomyndigheten besväras var fjärde svensk av ensamhet, vilket är kopplat till både fysisk och psykisk ohälsa. Särskilt ofrivillig ensamhet, där människor saknar önskade sociala kontakter, kan ha förödande konsekvenser. Detta gör det till en fråga som ledare inom politik, näringsliv och civilsamhälle inte kan ignorera.

Det är också en stor hälsorisk att känna ensamhet, vilket leder till sjukskrivningar, och sjukskrivningar, de är kostsamma. På alla sätt. Att jobba för gemenskap och minska ensamhet är viktigt. För hälsan, för samhället, för organisationer, för ledarskapet.

 

Ledarskapets ansvar

Ledare har en unik möjlighet att forma miljöer där människor känner sig sedda och inkluderade. Men detta kräver mod, empati och konkreta handlingar. Här är tre nyckelområden där ledarskap kan göra skillnad:

Skapa mötesplatser för gemenskap Ledare inom kommuner, företag och organisationer kan initiera fysiska och digitala mötesplatser där människor kan knyta band. Exempelvis har vissa företag infört "gemenskapsdagar" där anställda deltar i lokala aktiviteter, medan kommuner satsar på medborgardrivna projekt som grannskapsträffar eller kulturarrangemang. Man kan säga att #Almedalen är ett väldigt gott exempel. Sådana initiativ minskar isolering och stärker tilliten i samhället.

Föregå med gott exempel Ledare måste själva visa vad det innebär att prioritera mänsklig kontakt. Genom att vara närvarande, lyssna aktivt och visa genuint intresse kan de inspirera till en kultur av omtanke. Detta kan vara så enkelt som att en chef regelbundet checkar in med sitt team på ett personligt plan eller att en samhällsledare deltar i lokala evenemang för att bygga relationer.

Strukturella lösningar för inkludering Ensamhet bekämpas inte enbart genom spontana möten, det kräver strukturella förändringar. Ledare kan driva på för politik och initiativ som underlättar möten, såsom tillgängliga offentliga platser, stöd till föreningsliv eller program för att integrera nyanlända och äldre i samhällsgemenskaper. Att investera i förebyggande arbete, som mentorsprogram för unga eller stöd till anhöriga, är också avgörande. Ni får säkert tankar om vad som skulle passa på er arbetsplats.

 

Handling före ord

Det är så lätt att man skriver inlägg och uppmanar, man önskar glad midsommar, glad semester och har det härligt i Almedalen, man skriver ett inlägg om sin semester eller grillning, medan både ensamhet och utanförskap är stora samhällsproblem, allra helst när alla förväntas ha roligare än vanligt, umgås mer, åka på utflykter och hälsa på släkt och vänner och ha en härlig sommar.

Ett inspirerande exempel är initiativet "#Vänliga Värmland", där lokala ledare, företag och föreningar gått samman för att skapa aktiviteter som motverkar ensamhet bland äldre. Genom allt från fikaträffar till digitala workshops har de visat att små insatser kan få stor effekt.

 

Att tala om gemenskap är enkelt, men det är handling som gör skillnad

"Ledarskap är att kommunicera människors värde och potential, så klart och tydligt, att de ser det i dem själva."

– Steven R. Covey, författare till De 7 goda vanorna.

 

Vi vill lyfta

Ett annat inspirerande exempel som vi särskilt vill lyfta här är FTME – Tillsammans mot Ensamhet (www.tillsammansmotensamhet.se). Denna nystartade förening arbetar för att minska stigmatiseringen kring ensamhet och skapa gemenskap genom samarbeten med lokala aktörer. Genom projekt och massor av planer för att utveckla nya initiativ visar FTME hur engagemang och samarbete kan bygga ett mer inkluderande samhälle. Deras arbete, som de verkar vara i startgroparna för, som sträcker sig från Sundsvall till Stockholm till Göteborg och andra orter, är ett bevis på att lokala insatser kan få stor påverkan.

Gå in och stöd deras arbete, det är en uppmaning såhär i semestertider. HÄR

Deras mail för samarbeten och support är info@ftme.se

 

 

#Ledartidningen

Slutsats

I en värld präglad av individualism och digital distans är ledarskapets roll att förena människor central. Genom att skapa mötesplatser, föregå med gott exempel och driva strukturella förändringar kan ledare göra skillnad för att minska ensamhet. Initiativ som FTME visar vägen, samhällets bästa byggs inte genom stora ord, utan genom konkreta handlingar som visar att ingen ska behöva stå ensam.

Vi önskar er alla en härlig sommar i gemenskapens tecken, GLAD SOMMAR! :)

Ledartidningen

Publicerad 26 juni 2025

Tystnadskulturen på arbetsplatsen. Kan HR verkligen bryta den?

Vi fick ett mail där avsändaren ville vara anonym, vi har redigerat texten något i samråd med insändaren:

2025-06-14 Ledartidningen

 

I ett medelstort svenskt techföretag, strax efter jul 2025, visade en händelse hur tystnadskultur skadar arbetsplatsen. En utvecklare, som arbetade kvällar och nätter med jour för serverunderhåll, ställde frågor om rutiner: Är det okej att jourpersonal tar korta pauser med övervakningssystemet på? Borde inte riktlinjerna vara tydligare?

Verksamheten handlade om att hantera kritiska systemfel, där teamet rycker in vid larm. Han lyfte också bekymmer om datasekretess och hur skvaller försämrade teamets stämning. Hans frågor syftade till att förbättra arbetsprocesser och arbetsmiljö. Istället för dialog möttes han av tystnad och bestraffning. Hans chef, som själv kände till rutinerna från sin tid som utvecklare, reagerade starkt, slog igen sin laptop och lämnade mötet med orden ”Jag orkar inte detta!” innan han sjukskrev sig. Kort därefter nekades utvecklaren rekommendationsbrev, en tydlig markering. Detta visar hur undvikande ledarskap förstärker tystnadskulturen, där medarbetare inte vågar säga ifrån av rädsla för repressalier (Tafvelin, 2022).

Forskning visar att undvikande ledarskap skapar misstro och sopar problem under mattan (Tafvelin, 2022). När chefer undviker frågor om exempelvis skvaller eller brister i rutiner riskeras både teamets trivsel och organisationens effektivitet. Tystnadskultur leder till rädsla, minskad tillit och sämre samarbete, vilket kan orsaka fel i projekt, missade mål och i värsta fall säkerhetsrisker (Åkerman & Hydén, 2024). På arbetsplatser där innovation och teamwork är avgörande är detta ett allvarligt problem.

Är HR lösningen vi tror?

Vi förväntar oss att HR ska bryta tystnadskulturen genom att utbilda chefer och skapa trygga miljöer. Men gör de verkligen det? Ofta verkar HR fungera som en administrativ funktion, fokuserad på policyer och rekrytering, att köpa upp olika formulärfrågor inför rekryteringen, vara chefens stöd i samtal med jobbiga arbetstagare snarare än att aktivt utmana dåligt ledarskap eller följa upp signaler om problem (Åkerman & Hydén, 2024).

I många organisationer skyddar HR ledningen istället för medarbetarna, vilket gör att visselblåsare lämnas utan stöd. Visselblåsarlagen från 2021 skyddar dem som rapporterar missförhållanden, men HR:s passivitet eller lojalitet mot chefer kan göra lagen verkningslös (Regeringskansliet, 2021).

Om HR inte tar ansvar för att skapa en kultur där kritik välkomnas, riskerar de att bli en del av problemet snarare än lösningen. Kanske är HR redan en stor del av problemet?

HR har potential att göra skillnad. Har man kanske till och med skyldigheter? Genom att utbilda chefer i att hantera kritik, följa upp rapporter om missförhållanden och säkerställa att visselblåsarlagen används rätt kan de bygga en öppen arbetsmiljö. Men det kräver en del, till att börja med att man stannar upp och tänker till. Arbetsplatser ska vara miljöer där idéer flödar och brister tas på allvar. Ingen vill att resurser går till organisationer där problem tystas ner. HR kan, om de vågar, vägleda cheferna till att på riktigt lyssna och agera istället för att dölja, avskeda, skydda undermåliga chefer och stå kvar i en toxisk arbetsmiljö.

Tystnadskultur hör inte hemma på någon arbetsplats.

Ett annat problem är när de som säljer personlighetstester, samtidigt rekryterar.

Men det tar vi en annan gång.

 

2025-06-14

Omarbetat i samråd med insändaren av Alva-Emelie Olsson, skribent

Referenser Åkerman, K., & Hydén, S. (2024). Tystnadens pris: Hur du upptäcker, hanterar och motverkar tystnadskultur. Akavia Aspekt. https://www.akaviaaspekt.se/karriar/sex-satt-att-upptacka-tystnadskultur-pa-jobbet/

Regeringskansliet. (2021). Lag (2021:890) om skydd för personer som rapporterar om missförhållanden. https://www.riksdagen.se/sv/dokument-lagar/dokument/svensk-forfattningssamling/lag-2021890-om-skydd-for-personer-som-rapporterar_sfs-2021-890

Tafvelin, S. (2022). Vill du slippa ett toxiskt ledarskap – jobba kommunalt. Arbetsvärlden. https://www.arbetsvarlden.se/nyheter/vill-du-slippa-ett-toxiskt-ledarskap-jobba-kommunalt/

 

Ledarskap och AI? 

Aneth Olofsson är en engagerad skribent och sjuksköterska som bidrar med artiklar till Ledartidningen. Med fokus på ledarskap och organisatoriska frågor erbjuder hon insikter och praktiska perspektiv för chefer och ledare. 

AI i vården, Vem behövs? Aneth Olofsson, leg. sjuksköterska skriver i vårdfocus: 
Läs artikeln 

DISC
Någon?
Myers-Briggs?
Enneagrammet?

5 sätt personlighetstester får dig att tappa både självkänslan och respekten för arbetsgivaren

En humoristisk (och kanske lite smärtsamt sann) betraktelse

Du har kämpat med ditt CV, fixat LinkedIn och repeterat svar på "varför vill du arbeta här?". Och så kommer det: personlighetstestet. De här frågeformulären där du plötsligt ska avslöja hela din själ för ett medelstort logistikföretag i Gävle. Här är fem sätt dessa tester får dig att ifrågasätta både dig själv och dem som tvingar dig att göra dem:

1. Frågor som får dig att undra om du är en psykopat, eller bara mänsklig

"Jag tycker om att följa regler" -stämmer helt, delvis eller inte alls? Plötsligt känner du dig som en bov utan orsak. Vad är rätt svar? Är det fel att ha brutit mot skolans klädkod 1998, eller den gången jag gick mot rött för ett år sen, med vilje?

2. Resultaten som får dig att känna dig som en skruv i fel maskin

Du är "introvert analytiker med låg konformitet"  -vilket i praktiken verkar översättas till: "inte lagspelare, ifrågasätter auktoritet, risk för facklig aktivitet". Toppen! Synd bara att jobbet du sökt var som kontorsassistent.

3. När du börjar justera dina svar och förlorar all självrespekt

Du vet att du egentligen hatar grupparbete, men klickar ändå "älskar att samarbeta!" inte bara en, utan tre gånger i rad. Välkommen till rollen som den person du trodde arbetsgivaren ville ha. Hoppas ni två blir lyckliga tillsammans.

4. När algoritmen vet mer om dig än din mamma, men du får ändå inget jobb

Efter 187 frågor och 38 minuter av självrannsakan får du svaret: "Du matchar inte vår företagskultur". Jaså? Det gör tydligen däremot Erik, killen som kallade chefen för "brorsan" på intervjun och som glömde sitt cv.

5. Du inser att chefen som kräver testet själv inte skulle klara det?

"Vi söker någon strukturerad, noggrann och prestigelös." Mötet med chefen säger något helt annat: PowerPoint med en bild av hans häst, skrivet i Comic Sans, kaffefläckar på skjortan och en tydlig tro på att personlighetstester är vetenskapens gåva till mänskligheten.

Slutsats:
Personlighetstester kan vara ett roligt inslag, kanske en kväll hemma med vänner. Men som ingång i sorteringen till arbetslivet får de oss att undra om det är oss det är fel på… eller hela systemet. Så nästa gång du får 127 frågor om huruvida du är "spontan", tänk på det här: Det är inte du. Det är testet.

 

Lycka till där ute - och kom ihåg: du är mer än din DISC-profil.

2025-05-29 

En kritisk granskning av personlighetstester
Är de verkligen lösningen?

Av Aneth Olofsson, legitimerad sjuksköterska med intresse för ledarskap, AI, etik och psykosocial arbetsmiljö.

Personlighetstester som Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), DISC, CliftonStrengths och andra stil- och personlighetsanalyser har blivit vanliga verktyg inom ledarskapsutveckling. De lovar att ge insikter om till exempel ledarens styrkor, svagheter och beteendemönster och används ofta för att stärka självförtroendet och självinsikten. 

Men hur tillförlitliga och etiska är dessa tester egentligen? Den här texten granskar deras vetenskapliga grund, tillämpning och etiska frågor, särskilt i ljuset av att artificiell intelligens (AI) i allt större utsträckning integreras i dessa verktyg. 

Vi undersöker deras begränsningar och risker för att ifrågasätta om de verkligen är så värdefulla som de ofta framställs.

 

Begränsad vetenskaplig validitet och tillförlitlighet

 

Personlighetstester bygger ofta på idén att mänskligt beteende kan delas in i tydliga och stabila typer eller drag. Forskning visar dock att många av dessa tester saknar stark vetenskaplig grund. MBTI, ett av de mest använda, har kritiserats för låg test-retest-reliabilitet, vilket innebär att samma person kan få olika resultat vid olika tillfällen. Studier visar att upp till hälften av deltagarna får en annan personlighetstyp när de testas igen inom några veckor (McCarley & Carskadon, 1983; Pittenger, 2005). Detta väcker tvivel kring testets förmåga att ge tillförlitliga insikter som kan ligga till grund för ledarskapsbeslut.

DISC, som delar in beteenden i dominans, inflytande, stabilitet och samvetsgrannhet, har liknande problem. Martin och Bartol (2003) fann att DISC har begränsad förmåga att förutsäga ledarskapsresultat, vilket innebär att testet inte nödvändigtvis speglar faktisk prestation. CliftonStrengths fokuserar på att identifiera styrkor och har viss forskning som stödjer användning i teamdynamik (Asplund et al., 2007), men det saknas tillräcklig evidens för att koppla resultaten direkt till ett gott ledarskap.

Så varför används dessa tester trots bristerna? Svaret ligger troligen i deras enkelhet och attraktiva format. De erbjuder en snabb och till synes objektiv analys som många organisationer gillar eftersom de ger enkla svar på komplexa mänskliga frågor. Men att reducera en ledares förmåga till en fyrbokstavskod eller en färgkodad profil kan förenkla verkligheten på ett vilseledande sätt.

 

Risk för stereotyper och självuppfyllande profetior

 

Personlighetstester kan också förstärka stereotyper och skapa självuppfyllande profetior. När en ledare får en etikett som ”introvert” eller ”dominant” kan det påverka deras självbild och beteende. Furnham och Crump (2015) visar att MBTI-användare ofta anpassar sitt beteende för att passa den typ de fått, vilket kan begränsa deras utveckling och flexibilitet. Detta är särskilt problematiskt i ledarskap där förmågan att anpassa sig till olika situationer och team är avgörande.

Tester kan också förstärka organisatoriska fördomar. En ledare som kategoriseras som ”analytisk” kan omedvetet favoriseras för strategiska roller, medan en som anses ”social” kan få personalansvar, oavsett deras faktiska kompetens. Detta riskerar att reproducera stereotyper som bygger på kön, kultur eller andra faktorer. Forskning har visat att personlighetstester ofta har en kulturell bias där västerländska normer formar vad som anses vara ”ideala” ledarskapsdrag (Church, 2000).

 

Etiska utmaningar med AI i personlighetstester

 

AI blir allt vanligare i personlighetstester, till exempel för att analysera språk i enkäter eller sociala medier för att förutsäga beteenden. AI-drivna tester från företag som Hogan Assessments eller Traitify använder algoritmer för att skapa personlighetsprofiler. Men de här algoritmerna är inte immuna mot bias. Dastin (2018) visar att AI-system kan förstärka befintliga fördomar om de tränas på data som speglar historiska orättvisor, till exempel genom att nedvärdera vissa grupper baserat på språkbruk eller beteendemönster.

Transparens är en stor etisk fråga. Många AI-baserade tester avslöjar inte hur deras algoritmer fungerar eller vilken data som används, vilket gör det svårt att ifrågasätta resultaten (Crawford, 2021). Det är särskilt problematiskt vid ledarskapsrekrytering, där ett felaktigt testresultat kan påverka en kandidats karriär. Det finns också risk för datamissbruk eftersom personlighetsdata kan lagras eller delas utan tydligt samtycke, vilket kan bryta mot integritetslagar som GDPR (Europeiska unionen, 2016).

Frågor om ansvar uppstår också. Om en ledare nekas en befordran på grund av en AI-genererad profil, vem bär ansvaret? -utvecklaren, organisationen eller algoritmen? Detta visar behovet av tydliga etiska riktlinjer för AI-användning i personlighetsbedömningar.

 

Alternativ till personlighetstester, finns det?

 

Istället för att förlita sig på personlighetstester bör ledarskapsutveckling bygga på mer holistiska och evidensbaserade metoder.

På Ledartidningen förordar vi ett helhetsperspektiv och att värdera förmågan att tänka SNETT. 

Strukturerade beteendeintervjuer och prestationsdata ger ofta en mer tillförlitlig bild av en ledares förmåga (Schmidt & Hunter, 1998). 

Mentorskap är en kraftfull metod som ger personlig feedback och vägledning i den kontext ledaren (eller medarbetaren) faktisk befinner sig i, vilket är svårare, nästan omöjligt, att få genom ett test. Forskning visar att mentorskap har en tydligt positiv effekt på ledarskapsförmåga och engagemang (Allen et al., 2004).

 

Referat: Diskussion om personlighetstester i Nyhetsmorgon 21 maj 2025

I Nyhetsmorgon den 21 maj 2025 diskuterades användningen av personlighetstester i rekrytering, med fokus på deras vetenskapliga trovärdighet och etiska implikationer. Inslaget byggde på en granskning från P4 Värmland, som avslöjade att en myndighet i Värmland spenderat 400 000 kronor på kurser, analyser och workshops baserade på Enneagrammet, ett personlighetstest som forskare liknar vid horoskop på grund av dess brist på vetenskaplig grund (TV4, 2025).

Programledarna, intervjuade psykologiprofessorn Magnus Lindwall från Göteborgs universitet. Lindwall kritiserade tester som Enneagram, MBTI och DISC för att de bygger på förenklade modeller av personlighet, där människor delas in i statiska “typer” istället för att ses som dynamiska individer på en skala. Han hävdade att dessa tester ofta saknar prediktiv validitet för arbetsrelaterade prestationer, vilket gör dem olämpliga för rekrytering (TV4, 2025).

Rekryteringsexperten Lotta Vikström, som också medverkade, uttryckte oro över att personlighetstester används för att spara tid och pengar genom att snabbt sålla bland kandidater. Hon påpekade att detta riskerar att diskriminera grupper som unga, personer med funktionsnedsättningar eller de med begränsad erfarenhet av arbetsmarknaden. Vikström kallade tillvägagångssättet “fruktansvärt” och menade att arbetsgivare går miste om värdefull kompetens genom att lita på dessa tester istället för att noggrant granska CV:n och personliga brev (TV4, 2025).

Inslaget berörde också hur vissa myndigheter, som Trafikverket, använder tester som “Big Five”, som har starkare vetenskapligt stöd, men ändå tidigt i rekryteringsprocessen för att ersätta personliga brev. Vinnova, en annan myndighet, nämndes som ett exempel där Enneagrammet tidigare använts men nu fasats ut efter kritik. Programledarna ställde frågor om hur kandidater påverkas av dessa tester och uppmanade tittarna att reflektera över deras rättvisa. Diskussionen avslutades med en uppmaning till arbetsgivare att prioritera evidensbaserade metoder, såsom strukturerade intervjuer, för att säkerställa rättvisa rekryteringar (TV4, 2025).

Kritisk analys

Diskussionen i Nyhetsmorgon, som var väldigt uppfriskande, belyste viktiga problem med personlighetstester, som deras brist på vetenskaplig validitet och risken för diskriminering, vilket är i linje med forskning som kritiserar MBTI och DISC för låg reliabilitet och prediktiv kraft (Pittenger, 2005; Martin & Bartol, 2003). Magnus Lindwalls jämförelse av Enneagrammet med horoskop var träffande, då dessa tester ofta bygger på pseudovetenskapliga ramverk (Furnham & Crump, 2015). Lotta Vikströms perspektiv förstärkte den etiska dimensionen, särskilt hur tester kan marginalisera redan utsatta grupper, vilket stöds av forskning om kulturella och neurodiversa biaser i personlighetstester (Church, 2000).

Bra, tycker vi på Ledartidningen, att man tar upp detta och synliggör, ett längre program hade vi gärna sett. 

Då hade man kanske hunnit med en djupare diskussion om AI-drivna personlighetstester, som blir allt vanligare i rekrytering. 

AI-tester kan tyvärr, och här är en av de främsta riskerna med AI, förstärka bias om de tränas på partiska data, och deras brist på transparens väcker frågor om kandidaters rättigheter (Crawford, 2021). Vi vill utforska vidare hur dataskyddslagar som GDPR påverkar användningen av sådana tester (European Union, 2016). 

Det nämndes alternativ som “Big Five” som mer vetenskapligt förankrade, men inslaget problematiserade inte tillräckligt hur även dessa tester kan missbrukas om de används mekaniskt för att sålla kandidater tidigt i processen.

Inslaget var engagerande och tillgängligt, men det var för kort format med begränsade möjligheten att fördjupa analysen av systemiska problem, såsom arbetsgivares beroende av tester för att spara resurser. Ändå var uppmaningen till reflektion och användning av evidensbaserade metoder ett steg i rätt riktning för att öka medvetenheten bland tittare och arbetsgivare.

 

Slutsats: En nykter syn på personlighetstester

Personlighetstester kan vara en startpunkt för självreflektion, men deras begränsade validitet, risk för stereotyper och etiska utmaningar, särskilt med AI, gör dem tveksamma som verktyg för ledarskapsutveckling. Ledare och organisationer bör närma sig dem med försiktighet och komplettera med robustare metoder som mentorskap, prestationsbaserade utvärderingar och reflektion. I en tid när AI alltmer formar hur mänsklig potential bedöms är det viktigare än någonsin att prioritera transparens, rättvisa och mänsklig insikt.

Så, visst kan personlighetstester vara roliga att göra och kanske ge lite snabb input om oss själva, som ett horoskop? Men när det kommer till viktiga beslut, som att rekrytera nya medarbetare eller utveckla ledare, då måste vi komma ihåg en sak: ingen AI eller kod kan ersätta det mänskliga omdömet, det mänskliga mötet. Det är vi själva, med all vår komplexitet, nyanser och erfarenhet, som bäst kan avgöra vem som passar för jobbet och hur personen passar.

 

Så, ska vi ta tillbaka det mänskliga i rekrytering och ledarskap? Använd tester som en liten pusselbit, men glöm inte bort att det är i samtalet, i relationen och i det mänskliga mötet som de verkligt viktiga insikterna finns.

Vad tycker du? Har du erfarenheter av personlighetstester i rekrytering eller ledarskap? 

Har du använt personlighetstester? Hur har de påverkat din utveckling, och vilka alternativ föredrar du? Dela gärna dina tankar i kommentarerna på LinkedIn, så lär vi oss tillsammans!

 

2025-05-23 13.06

 

Referenser 

Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E., & Lima, L. (2004). Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127–136. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.1.127

Asplund, J., Lopez, S. J., Hodges, T., & Harter, J. (2007). The Clifton StrengthsFinder 2.0 technical report: Development and validation. Gallup, Inc.

Church, A. T. (2000). Culture and personality: Toward an integrated cultural trait psychology. Journal of Personality, 68(4), 651–703. https://doi.org/10.1111/1467-6494.00112

Crawford, K. (2021). Atlas of AI: Power, politics, and the planetary costs of artificial intelligence. Yale University Press.

Dastin, J. (2018, October 10). Amazon scraps secret AI recruiting tool that showed bias against women. Reuters. https://www.reuters.com/article/us-amazon-com-jobs-automation-insight/amazon-scraps-secret-ai-recruiting-tool-that-showed-bias-against-women-idUSKCN1MK08G

Europeiska unionen. (2016). Regulation (EU) 2016/679 of the European Parliament and of the Council of 27 April 2016 on the protection of natural persons with regard to the processing of personal data and on the free movement of such data (General Data Protection Regulation). Official Journal of the European Union, L119, 1–88.

Furnham, A., & Crump, J. (2015). The Myers-Briggs Type Indicator: A critical review and practical guide. Personality and Individual Differences, 78, 47–51. https://doi.org/10.1016/j.paid.2015.01.021

Martin, D., & Bartol, K. M. (2003). Construct validity of the DISC model: A critical analysis. Journal of Business and Psychology, 18(2), 151–166. https://doi.org/10.1023/A:1027320412517

McCarley, N. G., & Carskadon, T. G. (1983). Test-retest reliabilities of the Myers-Briggs Type Indicator. Psychological Reports, 52(3), 925–926. https://doi.org/10.2466/pr0.1983.52.3.925

Pittenger, D. J. (2005). Cautionary comments regarding the Myers-Briggs Type Indicator. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 57(3), 210–221. https://doi.org/10.1037/1065-9293.57.3.210

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274. https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262

TV4. (2025, May 21). Myndighet la 400 000 kronor på kritiserat personlighetstest. TV4 Nyhetsmorgon. https://www.tv4.se/artikel/5dX9zL7Q8Q8Q8Q8Q8Q8Q/myndighet-la-400-000-kronor-pa-kritiserat-personlighetstest

 

Länkar 

Ledarskap i praktiken -här hittar du fakta, analyser och röster från verkligheten

Forskning

Arbetsmiljöverket – fakta om ledarskap, stress, arbetsmiljö:
www.av.se

Forte – forskningsråd för hälsa, arbetsliv och välfärd:
forte.se

Myndigheten för arbetsmiljökunskap (Mynak) -rapporter om organisatorisk och social arbetsmiljö (OSA):
mynak.se

Prevent -samverkansorgan mellan fack och arbetsgivare, konkreta guider om ledarskap och arbetsmiljö:
prevent.se

Samhällsdebatt

Dagens Arbete -arbetsmiljö ur fackligt perspektiv:
dagensarbete.se

Chef.se -brett utbud om ledarskap, både problem och inspiration:
chef.se

Tidningen Kollega -om arbetsliv och ledarskap ur TCO-perspektiv:
kollega.se

DN Debatt: dn.se/debatt/nu-tvingas-chefer

DN Debatt: dn.se/debatt/nej-din-chef-ar-troligtvis-inte-psykopat

SvD Ledare: svd.se/a/zAJdXr

Exempel från arbetslivet

Unionen: unionen.se/opinion/chefers-kunskap

Tidningen Vision

SVT Dokument inifrån: svt.se/dokument-inifran

SVT:s granskning fokuserar på unga arbetares arbetsmiljö och de utmaningar de möter, inklusive ledarskapets roll.

AI Sweden   https://www.ai.se/sv AI Sweden är det svenska nationella centret för tillämpad artificiell intelligens

 

LEDARTIDNINGEN
Inspirerad av ledarskap och arbetsmiljö

Kontrollruta

Jag samtycker härmed till att dessa uppgifter lagras och behandlas i syfte att etablera kontakt. Jag är medveten om att jag kan återkalla mitt samtycke när som helst.*

Vänligen fyll i alla obligatoriska fält.
Meddelandet skickades framgångsrikt

SNETT: Ett ramverk för etiskt och flerdimensionellt ledarskap i artificiell intelligens

Aneth Olofsson

Sammanfattning

Utvecklingen av artificiell intelligens (AI) går snabbt och ställer höga krav på både ledarskap och etik. För att tekniska framsteg ska gynna samhället på ett hållbart sätt krävs metoder som säkerställer att mänskliga värden och normer vägleder beslutsfattandet. Denna artikel presenterar SNETT, ett konceptuellt ramverk med fem centrala principer: Story, Norm-disrupting, Empathy, Thinking och Trust. En viktig aspekt är att ledare behöver tänka "snett" och flerdimensionellt för att förstå och navigera komplexa perspektiv. Ramverket erbjuder stöd för ledare som vill kombinera innovation med ansvarstagande.

Inledning

Artificiell intelligens (AI) har blivit en integrerad del av samhällsområden som hälso- och sjukvård, utbildning och rättsväsende. Detta medför komplexa etiska frågor som rör rättvisa, transparens och mänskliga rättigheter. För att möta dessa utmaningar behöver ledare verktyg som hjälper dem att fatta informerade beslut och säkerställa att tekniken utvecklas i linje med demokratiska värderingar (Crawford, 2021).

 

Ramverkets struktur: SNETT

Story - Att utgå från människors erfarenheter

Story fokuserar på att lyfta fram röster och berättelser som ofta förbises vid teknikutveckling. Genom att inkludera användarupplevelser, särskilt från marginaliserade grupper, kan ledare bättre förstå teknikens påverkan och fatta välgrundade beslut. Forskning visar att algoritmer kan reproducera existerande ojämlikhet om de tränas på historiska data (Buolamwini & Gebru, 2018).

Norm-disrupting - Att utmana det invanda

Denna princip uppmanar ledare att granska normer, fördomar och maktstrukturer inbyggda i tekniska system. Att ifrågasätta status quo kan leda till mer rättvisa och inkluderande lösningar (Crawford, 2021).

Empathy - Att bevara det mänskliga

Empati innebär att se människan bakom datan och ta hänsyn till hur tekniska lösningar påverkar identitet, integritet och sociala relationer. Ett empatiskt ledarskap skapar tryggare och mer etiskt hållbara system (Mayer, 2019).

Thinking - Att tänka kritiskt, snett och långsiktigt

Thinking betonar vikten av att tänka "snett" och flerdimensionellt, det vill säga att närma sig problem ur oväntade vinklar och förstå komplexa samband. Genom att analysera AI:s effekter på flera nivåer, etiska, juridiska, sociala och existentiella kan ledare identifiera lösningar som annars inte hade varit synliga. Detta kräver reflektion över långsiktiga konsekvenser för samhälle, arbetsliv, klimat och demokrati (Bostrom & Yudkowsky, 2014).

Trust - Att bygga förtroende genom transparens

Tillit skapas genom öppenhet. Organisationer bör kommunicera tydligt hur AI-system fungerar och ge användare möjlighet att förstå och ifrågasätta utvecklingen. Transparens och ansvarsskyldighet är grundläggande (Floridi et al., 2018).

Diskussion: SNETT i relation till regelverk

SNETT harmonierar med EU:s lagstiftning, såsom General Data Protection Regulation (GDPR; European Parliament, 2016) och det föreslagna AI-regelverket (European Commission, 2021). Dessa betonar transparens, rättvisa och ansvar, vilket SNETT operationaliserar genom sina principer. Genom att tillämpa SNETT kan ledare inte bara efterleva lagar utan också bidra till att mer hållbart implementera AI och teknik.

Slutsats

SNETT är ett praktiskt stöd för ledare som vill ta ansvar i en tid av snabb teknologisk förändring. Genom att integrera berättelser, normkritik, empati, sned- och flerdimensionellt tänkande samt förtroende i sitt ledarskap kan man utveckla AI-lösningar som stärker både individen och samhället. Ramverket främjar ett ledarskap som är tekniskt informerat och djupt mänskligt, vilket är avgörande för en hållbar framtid.

Referenser

Bostrom, N., & Yudkowsky, E. (2014). The ethics of artificial intelligence. In K. Frankish & W. M. Ramsey (Eds.), The Cambridge handbook of artificial intelligence (pp. 316–334). Cambridge University Press. https://doi.org/10.1017/CBO9781139046855.020

Buolamwini, J., & Gebru, T. (2018). Gender shades: Intersectional accuracy disparities in commercial gender classification. Proceedings of the 1st Conference on Fairness, Accountability and Transparency, 81, 77–91. https://proceedings.mlr.press/v81/buolamwini18a.html

Crawford, K. (2021). Atlas of AI: Power, politics, and the planetary costs of artificial intelligence. Yale University Press.

Dourish, P. (2017). The stuff of bits: An essay on the materialities of information. MIT Press.

European Commission. (2021). Proposal for a regulation laying down harmonised rules on artificial intelligence (Artificial Intelligence Act). https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=CELEX%3A52021PC0206

European Parliament. (2016). Regulation (EU) 2016/679 (General Data Protection Regulation). https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=CELEX%3A32016R0679

Floridi, L., et al. (2018). AI4People – An ethical framework for a good AI society. Minds and Machines, 28(4), 689–707. https://doi.org/10.1007/s11023-018-9482-5

Mayer, R. (2019). Empathy and the ethics of AI. Journal of Applied Philosophy, 36(3), 378–394. https://doi.org/10.1111/japp.12321

2025-05-22

 

 

English version of the article on LinkedIn


SNETT: A Framework for Ethical and Multidimensional Leadership in Artificial Intelligence
Ledartidningen
May 22, 2025
Aneth Olofsson

Introduction

Artificial Intelligence (AI) is rapidly changing how we work, communicate, and make decisions. The technology offers great opportunities but also creates complex ethical and societal challenges. Leadership is needed that is not only technically knowledgeable but also cross-professionally rooted in human values. Here, I present SNETT, a practical framework that helps us navigate the complexity of AI with empathy, critical thinking, and responsibility.

Why is a new leadership framework needed?

AI is developing at a pace that often exceeds our ability to foresee consequences. Decision-makers risk getting stuck in one-dimensional perspectives, where the possibilities of technology weigh heavier than its risks. Research shows that algorithms can reinforce existing injustices and create new power imbalances (Buolamwini & Gebru, 2018). At the same time, society’s trust in AI systems is often lacking, partly due to insufficient transparency and understanding (Floridi et al., 2018).

This is where SNETT comes in. The framework is based on the idea that the implementation of AI must be viewed from a multidimensional and “skewed” (snett) perspective, that is, seeing challenges from several angles at once: technical, ethical, social, and existential. This is especially important in organizations responsible for human lives.

 

SNETT  Five Principles for Responsible AI Leadership

Story - The human voice at the center
Leading AI development requires listening to the people affected. It is especially important to include voices from marginalized groups that may be overlooked in tech contexts. By understanding their experiences, we can create solutions that are fair and inclusive. For example, studies show that algorithms that do not take this diversity into account reproduce discrimination (Buolamwini & Gebru, 2018).

Norm-disrupting - Challenge ingrained patterns
Technical systems often reflect prevailing societal norms and power structures. Questioning these norms is crucial to avoid cementing inequality. We need to actively develop the ability to break habitual thinking patterns and dare to ask uncomfortable questions about bias and systemic flaws (Crawford, 2021).

Empathy - Preserve the human
Empathy in leadership means seeing beyond data and algorithms and understanding how AI affects individuals’ lives, privacy, and identity. This perspective is necessary to create systems that are both ethically sustainable and socially acceptable (Mayer, 2019).

Thinking - Think skewed and multidimensionally
Critical thinking in AI leadership is about seeing problems from unexpected angles and recognizing the complexity of the technology’s effects. It requires the ability to analyze consequences at multiple levels, from the individual to society and the environment. By thinking multidimensionally and from unexpected angles, skewed leaders can find innovative solutions that balance benefit and risk (Bostrom & Yudkowsky, 2014). Thinking skewed also means realizing that one may need to think slowly.

Trust - Build trust through transparency
Trust is the very foundation for acceptance of AI systems. It is achieved through openness, clear communication, and accountability. Leaders must be transparent about how the systems work and which values guide them in order to build long-term trust among users and society (Floridi et al., 2018).

SNETT in Practice - How Can Organizations Work with This?

Implementing SNETT is not only a theoretical ambition but also involves concrete changes in working methods. For example, organizations can:

Ensure they actively review how AI is implemented, and seek the help of AI Ethics Consultants who have the ability to see from multiple perspectives, the human, the ethical, and with openness.

Recognize that new governance documents, openness, and much time are needed.

Conduct regular analyses to detect and correct bias.

Invest in leadership training for empathy and critical thinking related to technology.

Create forums for dialogue and openness regarding AI’s functions and risks.

Develop long-term strategies where social, legal, and environmental consequences are analyzed in parallel and continuously alongside technical innovations.

 

Final Reflection

We are at a crossroads where AI’s advances can either reinforce social problems or contribute to sustainable development. Leadership must evolve to manage this complexity. SNETT offers guidance for leading AI with an ethical and multidimensional perspective, where the human being is always the focus. We need a new major professional group: AI Ethics Consultants. By integrating critical thinking, empathy, skewed and multidimensional thinking, and transparency into leadership and with employees, we can create AI solutions that strengthen both individuals and society. This is a necessary development for a responsible and sustainable technological future.

References

Bostrom, N., & Yudkowsky, E. (2014). The ethics of artificial intelligence. In K. Frankish & W. M. Ramsey (Eds.), The Cambridge handbook of artificial intelligence (pp. 316–334). Cambridge University Press.

Buolamwini, J., & Gebru, T. (2018). Gender shades: Intersectional accuracy disparities in commercial gender classification. Proceedings of the 1st Conference on Fairness, Accountability and Transparency, 81, 77–91.

Crawford, K. (2021). Atlas of AI: Power, politics, and the planetary costs of artificial intelligence. Yale University Press.

Floridi, L., Cowls, J., Beltrametti, M., Chatila, R., Chazerand, P., Dignum, V., et al. (2018). AI4People—An ethical framework for a good AI society: Opportunities, risks, principles, and recommendations. Minds and Machines, 28(4), 689–707.

Mayer, R. (2019). Empathy and the ethics of AI. Journal of Applied Philosophy, 36(3), 378–394.

©Upphovsrätt. Alla rättigheter förbehållna Ledartidningen.se

Vi behöver ditt samtycke för att kunna hämta översättningarna

Vi använder en tredjepartstjänst för att översätta innehållet på webbplatsen, vilken kan samla in uppgifter om dina aktiviteter. Läs informationen i integritetspolicyn och godkänn tjänsten för att hämta översättningarna.